核心团队的激励是一个企业的根本动力 （三）

高树山谈“核心团队激励”

高树山，合易咨询（集团）机构战略管理和组织能力专家，常年致力于宏观政策、国有企业、规模民营企业和产业升级等改革发展问题的观察与服务。

经营管理核心团队激励机制设计的原则

（一）根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同

不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大不同，即使同一行业的不同企业，也会在内部治理结构、人员素质、层级组织等方面存在巨大差异。因此，企业不能寄希望于用一种激励模式来解决所有的问题。在设计公司高层管理人员的激励方案时，要具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。

（二）把多种激励方式结合起来进行综合激励

很多企业在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后侧重于物质激励（特别是短期的货币激励）。根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如：马斯洛需求层次理论中提到的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。当人的较低层次需要得到满足后，较高层次的需要会逐渐凸显、占据主导。

同样的，企业家也有四种基本需要，即：生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。单纯的任何一种激励方式都很难获得全面满意的效果，企业需要将激励模式进行有效组合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励相结合，物质激励和精神激励相结合。因此，企业在设计激励方案时，应该把多种方式结合起来进行综合激励，以最大限度激励高层管理人员努力工作。

（三）高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应

高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应，这体现了“风险–收益对等关联”的激励原则。激励企业管理人员的目的，就是解决企业的绩效增长问题。在所有者自己经营管理、自负盈亏的企业中是不需要激励的，而在实行“委托–代理”经营的现代企业中，就需要对代理人（即企业高层管理者）进行及时、有效的激励。这主要是因为企业高层管理者的行为直接影响企业业绩和股东利润，而决定和影响企业高层管理者行为决策，正式其所获收益。当然，这种收益可以是物质上的，也可以是精神上的。

如果高层管理人员收益不与企业经营业绩挂钩，那么激励很难产生实效。我国过去企业效益低下的一个重要原因，正是管理人员收益未与企业经营业绩挂钩，干好干坏一个样，经营者缺乏创收动力。因此，企业在设计激励方案时，应坚持收益与经营业绩相适应的原则。

（四）高层管理人员的收益应该与其有效努力相适应

很多因素会影响公司业绩的好坏。在设计高层管理人员的激励时，要分清企业经营者到底有多大贡献，多少业绩是因其主观努力或能力的充分发挥所获得的。有效区分公司绩效的变化是外部经济环境变化的结果，还是高层管理人员行为影响的结果。因为当外部经济环境变好时，公司高层管理人员即使不用心经营，公司的业绩可能也会随利好大势而持续增长；相反，当外部经济环境变得恶劣时，公司高层管理人员即使很用心地去经营，公司的业绩也可能会变坏，甚至出现亏损。

对于上市公司的股东来说，他们关心的是公司股票在股市的表现。但由于我国股市的特殊性，股票的市场价格很难反映股票的真实价值，也就很难真正反映公司高层管理者的努力程度。因此，对高层管理人员实施激励要与其努力工作的程度相适应，不能仅看公司利润的绝对量或股票在股市的表现。

（五）高层管理人员的收益应该与企业的长远经营业绩相关联，使企业经营者更多地关注企业的成长性

企业要想获得长久发展，特别是我国许多初具规模的企业要想成就百年企业的梦想，就必须彻底消除经营中的急功近利的心理。为此，对公司高层管理人员大额激励设计应该着眼于公司的长远发展和长远利益，避免公司高层管理人员的短视化行为。