一、组织架构
1、 公司治理
政府投融资平台通常资产庞大，业务众多。所以一般采用集团组织结构。其作为国有控股企业，也是历史发展的产物。本世纪以来，各地政府纷纷进行城市基础设施的市场化改革，成立相应的政府投融资平台。历史的原因造成很多时候其实际上是介于行政、事业、企业性质之间的混合体，其职责和定位职责和定位并不是非常的明晰，在转型之初，不免有政企不分，治理不清晰的现象出现。
健全的法人治理结构，理想情况是董事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的内部监管和约束机制。且战略发展、投资决策和薪酬考核以及财务审计等重大决策时，有专业的决策机构。
某政府投融资平台曾重新界定董事会和监事会的职责权限。并成立董事会专业委员会，一是将高层从较大的决策责任与压力中解脱出来，二是减少政策制定的随意性。在董事会下，建立战略与发展委员会、薪酬与考核委员会、财务与审计委员会。
2、集团部门设置
集团型企业组织结构通常是职能制、事业部制、矩阵结构的混合型。在集团层面通常以职能型组织为主。集团本部作为集团的“头脑”，承担着重大战略决策，资产运作的职能，其职能部门的作用不言而喻。我们的目标是建立比较完善的业务流程，部门设置基本合理，部门职责清晰，且部门间配合较好。
3、板块设置
集团最终形成几大核心业务板块是政府投融资类公司发展的高级阶段，也是追求的目标。板块化的目的绝不是字面意义上的划分“单位”，其实质是实现政府投融资平台建设、运营良性发展，国有资本的增值保值，从而有完善的投融资补偿机制来弥补公益性项目投资，达到了自我造血、动态平衡与可持续发展的最优状态。
从管理效能上讲，这样的设置将形成集团—板块—孙公司（工厂）的三级管控结构，板块层面是利润中心，承担国有资产保值增值的同时行使行业扩张、经营决策、投资管理和建设管理职能
板块发展的优先级遵循下面三个方面：一是是否体现公共利益和政府意志。二是是否具备比较优势。三是是否具有增长性和盈利性。
对政府投融资平台的资产进行梳理，可以运用以上的方法。在众多的分公司，工厂中，对同类业务进行整合。比较成熟的政府投融资平台一般形成基础建设、燃气、水务、交通（轨道，路桥）等板块。某些公司还根据当地实际情况形成旅游、港口、房地产一二级开发等盈利性强的板块。真正意义上的盘活了资产，实现公司资产的良性循环。
4、管控结构
投融资集团管控主要有三种模式：直接运营型、战略管控型和财务收益型。其组织结构图表象上看大同小异，基本分为三个层面，即集团本部—板块（子公司）-孙公司（基层生产单位）。实质是财务，战略，运营三个维度上的集权与分权的程度的不同。通常在政府投融资平台成立之初，子公司及其业务不是很多时，宜采用直接运营型，具有较浓厚的行政管理色彩。战略管控型侧重对下属公司的战略管理，实现资本运作与运营管理相结合。财务收益型主要对下属公司实行财务管理，可实现授权国有资本保值增值的经营目标，适用于比较成熟的产业化经营体制
如某投融资集团从直接运营型逐步向战略管控型企业集团过渡，除牵头实施的重大基础设施项目外，各种业务管理权限逐步向二级企业下放，集团层面保留投资中心决策中心和管理中心职能。
二、人力资源
人力资源控制目标从人事管理过渡到人力资源管理。对于成立初期的融资平台，子公司的人事管理需要集中到母公司管理，子公司的人才招聘、培训等工作由母公司统一管理。对于发展到一定阶段的融资平台，需要建立合理的绩效考核实施方案以及优化薪酬管理体系。政府投融资平台因为历史原因，经常政企不分，用人方面很多从政府部门抽调，既无合理的引进机制，也无竞争、退出机制，可见并没有建立起标准的人力资源管理机制。结合我们做过的项目，对政府投融资平台建立符合市场化的人力资源制度有如下经验
1、定岗定编
在预先设计的组织架构下，根据总部各职能部门，分公司各岗位权责情况，对总部职能人员、所属单位的主要负责人、财务总监、非法人单位以及高层管理岗位进行系统的工作分析，明确岗位职责，编制职位说明书，从而合理有效地进行岗位分工及考核评价。进行科学的人力资源规划，在人员配置上，根据企业战略的需要配置人才、储备人才，重要岗位配有继任计划。
2、现有人力资源分析
通过对现有的人力资源分析，才能了解当前集团的人力方面的优劣势、不足。再根据第一步中定岗定编的人才计划，对现有的人力进行改进。
实例中，根据对某政府投融资平台人力资源分析，发现此公司人才筹备不够，复合型人才缺乏。集团在人力资源方面沿用事业单位的管理模式，在人力资源管理上主要侧重于干部的管理、培养和提拔缺乏有效的人力资源开发规划，各类人才的储备显得薄弱。城投集团需要的经营性人才、管理性人才和金融投资方面的复合型人才比较缺少
3、人才招聘、培养
政府投融资平台的人才引进通常分为从相关政府部门引进、从社会招聘专业型人才、内部培养。
从相关政府部门引进的人才优势在于这些人员经验丰富，与政府的关系密切，对于企业发展非常有利。需要注意的是怎么提高起他们的竞争意识、危机感，摆脱“事业单位”的思想，并配套行之有效的推出机制。
具体操作中，我们建议该类平台公司从政府引进人才中主要考虑以下方面：熟悉城市道路、供水、排水、燃气、热力、以及城市公共交通、环境建设等专业领域，并且具有一定城市建设专业知识的高级经营管理。
社会招聘为了发挥可选择余地大的优势，针对该公司复合型人才不足的情况，建议该公司考虑既具有较高的城市建设和资金运作方面的专业技术知识、又有较强的组织协调能力，且具有创新意识的复合型高级管理人才。
内部培养能提高被提升者的士气，选拔成本较低，易调动员工的工作积极性。但聘任后需要进行培养。该公司应加强对后备队伍、特别是关键职位“接班人”和复合型人才的培养，选拔素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予培养
4、绩效，薪酬制度
如前文治理结构所述，为防止政策的随意性，通常在集团总部层面通过薪酬与考核委员会制定绩效，薪酬制度是大的方向。当然对于不同管控集分权程度的公司，总部对分子公司人力资源管控不同。相对集权的，采用顾问指导模式。相对分权的，采用操作管理模式。如该政府投融资平台内部各板块还不太成熟，重大业务需要总部进行指导，可采用操作管理模式，总部制定统一的制度，并在各子公司贯彻实施
我们认为政府投融资平台可以成立薪酬绩效委员会，建立适应市场化业务的薪酬与绩效考核制度。坚持分配和激励政策与市场水平相当、与经营业绩挂钩，通过绩效奖金和超额奖金与政策性业务拉开合理收入差距，建立健全“内求公平性，外求竞争力”的薪酬体系。
三、融资阐述
关于各种融资方式的定义，在这边就不赘述了。需要指出的是，在新形势下，政府投融资平台不仅不能够仅靠财政提供资本金与传统银行贷款的渠道，甚至要大力发展直接融资渠道，不能单单依靠间接融资。
并购、资产证券化、项目融资(各类ppp)、有条件的实行IP0都是可以选择的。资源融资特别是参与土地经营（主要是土地储备与一级开发）也是很好的选择。
此外，金融控股平台也是我们需要关注的。在应对经济危机过程中，多数地方政府从单纯关注投资的拉动效应，转而注重发挥金融的集聚效应，其关注目光也从国有及股份制银行，开始转向手中控制的地方性金融资源领域，多地相继出现组建“金融控股”平台，整合地方性金融资源的融资潜力，构建出完全有别于既有政府投融资平台模式的全新政府类平台发展模式。
合易观点