一、绩效考核就是绩效管理吗？
绩效考核只是绩效管理的环节之一。
绩效管理的过程是一个完整的循环，包含四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。所以，全面绩效管理至少应包含绩效目标与绩效制定、绩效计划执行及辅导跟进、绩效考核与面谈反馈、绩效结果兑现运用与绩效提升几个重要环节。
二、员工绩效考核指标包含哪些内容？
绩效考核指标提炼是绩效考核工作的重要环节。
员工的绩效考核指标主要包含3个组成部分：
1、上级KPI指标的分解。为促进公司、部门指标的达成，员工在某些层面上需要承接上级管理者、所在部门分解下来的KPI考核指标；
2、岗位核心职责指标提炼。根据员工自身岗位职责要求，从关键职责中提炼关键绩效指标；
3、临时性重点任务指标。公司、部门层面会拥有很多临时性重点工作，员工也需要据此承担很多临时性的重点工作任务指标。
三、绩效管理的目的是什么？
绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，具体如：
1、提高决策管理的范化和计划性，确定目标并层层分解；
2、改善（明晰）管理层次的逻辑关系，减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率，明确责任、时限；
3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标；
4、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰。
四、绩效管理方法有哪些？其优缺点是什么？
目前能够成体系的绩效管理方法主要有KPI 关键业绩指标法、BSC平衡记分卡、OKR目标与关键成果法和360度考核法四种方法，实际运用效果各有千秋，简要分析以下：
1、KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法
它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优点：
(1)目标明确
(2)提出了客户价值理念
(3)有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢
缺点：
(1)KPI指标比较难界定
(2)KPI会使考核者误入机械的考核方式
(3)KPI并不是针对所有岗位都适用
2、BSC(Balanced Score Card)平衡记分卡
目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
优点：
(1)BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。
(2)BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
缺点：
(1)BSC实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高。
(2)不能有效地考核个人。
(3)BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
3、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法
OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
优点：
(1)强调先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况
(2)OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，监控我要做的事。
(3)OKR是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。
缺点：
(1)没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
(2)人的主观能动性被压抑。
(3)结果高度依赖机器和管理者的指令。
4、360度考核法
360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。
优点：
(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
(2)一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
(3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
(4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
缺点：
(1)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
(3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
五、绩效考核有什么难点？
绩效考核在实操过程中，主要有8个方面的疑难点：
1、定性指标如何评分？360等太主观，已经被证明是行不通（人情分太多，基本流于形式）。科学的做法，一般采用5级评分法，区分要点，按照时间、数量、质量、成本四个维度，设定标准（专业级软件中可以达到8级甚至更多，信息化的好处，使绩效考核可以更精细），根据指标完成实绩，进行评分。
2、考核中如何将公司业绩与个人业绩挂钩？
公司考核与部门、员工考核不能很好的挂钩，意味着公司的目标无法得到执行，考核不能传导目标和压力，就失去了约束和激励力。怎么解决呢？提供几种办法：
（1）强制分布：通过强制分布规则，硬性实现公司、部门、员工的业绩表现挂钩，并通过绩效得分和等级体现出来；
（2）指标列入
（3）组织绩效列入
（4）组织绩效比例带入。后三种详细操作法，有暇另行细说。
3、没有规划如何做指标？建议几点：
（1）从零散资料中找线索。即便没有规划的企业，但会议纪要、各类任务安排、老板的讲话等，总是有的。即便没有书面的，老板脑袋中对要做什么，肯定是有方向思路的。把这些挖掘出来，加以提炼，公司级指标就有了；
（2）访谈部门负责人、关键岗位、了解主要职责、任务、问题点，这些有了，部门岗位指标也就有来源了；
（3）原来的考核资料，做的再差，多少会有些信息可用。
4、指标评分方法（标准）有哪些？通常人们所说的评分方法（标准），应该包含两层含义：计分方法（及对应评分标准）和目标值。
5、总部及分子公司间考核层级如何确定？如果实施二级考核，总部只考核职能部门和各分子公司经营层；各分子公司承接总部分解的目标，结合自身的指标，层层分解，建立自己内部的考核体系即可。
6、如何从经营角度做绩效分析？好的绩效分析，其实就是简版的经营分析，这也是一些公司经营规划部门承担绩效推动责任的原因。
7、如何分奖金（结合绩效）？一般公司会采用系数体现不同岗位差别，公式例：个人奖金=奖金总额X（奖金基数*岗位系数 / ∑（奖金基数*岗位系数））。
8、能力该不该考核？能力属于任职资格内容，不应列入绩效考核内容。
合易观点