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案例及研究成果

Cases and Research Results

【答疑解惑】绩效相关问题汇编1

一、绩效考核就是绩效管理吗?

绩效考核只是绩效管理的环节之一。

绩效管理的过程是一个完整的循环,包含四个环节,即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。所以,全面绩效管理至少应包含绩效目标与绩效制定、绩效计划执行及辅导跟进、绩效考核与面谈反馈、绩效结果兑现运用与绩效提升几个重要环节。


二、员工绩效考核指标包含哪些内容?

绩效考核指标提炼是绩效考核工作的重要环节。

员工的绩效考核指标主要包含3个组成部分:

1、上级KPI指标的分解。为促进公司、部门指标的达成,员工在某些层面上需要承接上级管理者、所在部门分解下来的KPI考核指标;

2、岗位核心职责指标提炼。根据员工自身岗位职责要求,从关键职责中提炼关键绩效指标;

3、临时性重点任务指标。公司、部门层面会拥有很多临时性重点工作,员工也需要据此承担很多临时性的重点工作任务指标。


三、绩效管理的目的是什么?

绩效管理的目的是持续提升个、部门和组织的绩效,具体如:

1、提高决策管理的范化和计划性,确定目标并层层分解;

2、改善(明晰)管理层次的逻辑关系,减少单位(部门)摩擦,提高组织运行效率,明确责任、时限;

3、让所有员工肩上都有担子,适时有事做,事事有目标;

4、构建和谐企业文化,奖勤罚懒、优胜劣汰。


四、绩效管理方法有哪些?其优缺点是什么?

目前能够成体系的绩效管理方法主要有KPI 关键业绩指标法、BSC平衡记分卡、OKR目标与关键成果法和360度考核法四种方法,实际运用效果各有千秋,简要分析以下:

1、KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法

它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

优点:

(1)目标明确

(2)提出了客户价值理念

(3)有利于组织利益与个人利益达成一致,实现共赢

缺点: 

(1)KPI指标比较难界定

(2)KPI会使考核者误入机械的考核方式

(3)KPI并不是针对所有岗位都适用

2、BSC(Balanced Score Card)平衡记分卡

目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度,内部运营,客户,学习和成长和财务。

优点:

(1)BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解,细化并具体化为形成具体可测的指标。

(2)BSC考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。

缺点:

(1)BSC实施难度大,工作量也大,操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高。

(2)不能有效地考核个人。

(3)BSC系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用。

3、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明。

优点:

(1)强调先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况

(2)OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目,监控我要做的事。

(3)OKR是一个更具有指导性的工具,它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方,因此谁取代谁并不重要,找到适合的绩效评估方法才是重要的。

缺点:

(1)没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。

(2)人的主观能动性被压抑。

(3)结果高度依赖机器和管理者的指令。

4、360度考核法

360度考核法是常见的绩效考核方法之一,其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上),适用于对中层以上的人员进行考核。

优点:

(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

(2)一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。

(3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

(4)防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

(5)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。

缺点:

(1)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

(2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。

(3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。


五、绩效考核有什么难点?

绩效考核实操过程中,主要有8个方面的疑难点:

1、定性指标如何评分?360等太主观,已经被证明是行不通(人情分太多,基本流于形式)。科学的做法,一般采用5级评分法,区分要点,按照时间、数量、质量、成本四个维度,设定标准(专业级软件中可以达到8级甚至更多,信息化的好处,使绩效考核可以更精细),根据指标完成实绩,进行评分。

2、考核中如何将公司业绩与个人业绩挂钩?

公司考核与部门、员工考核不能很好的挂钩,意味着公司的目标无法得到执行,考核不能传导目标和压力,就失去了约束和激励力。怎么解决呢?提供几种办法:

(1)强制分布:通过强制分布规则,硬性实现公司、部门、员工的业绩表现挂钩,并通过绩效得分和等级体现出来;

(2)指标列入 

(3)组织绩效列入

(4)组织绩效比例带入。后三种详细操作法,有暇另行细说。

3、没有规划如何做指标?建议几点:

(1)从零散资料中找线索。即便没有规划的企业,但会议纪要、各类任务安排、老板的讲话等,总是有的。即便没有书面的,老板脑袋中对要做什么,肯定是有方向思路的。把这些挖掘出来,加以提炼,公司级指标就有了;

(2)访谈部门负责人、关键岗位、了解主要职责、任务、问题点,这些有了,部门岗位指标也就有来源了;

(3)原来的考核资料,做的再差,多少会有些信息可用。

4、指标评分方法(标准)有哪些?通常人们所说的评分方法(标准),应该包含两层含义:计分方法(及对应评分标准)和目标值。

5、总部及分子公司间考核层级如何确定?如果实施二级考核,总部只考核职能部门和各分子公司经营层;各分子公司承接总部分解的目标,结合自身的指标,层层分解,建立自己内部的考核体系即可。

6、如何从经营角度做绩效分析?好的绩效分析,其实就是简版的经营分析,这也是一些公司经营规划部门承担绩效推动责任的原因。

7、如何分奖金(结合绩效)?一般公司会采用系数体现不同岗位差别,公式例:个人奖金=奖金总额X(奖金基数*岗位系数 / ∑(奖金基数*岗位系数))。

8、能力该不该考核?能力属于任职资格内容,不应列入绩效考核内容。


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