合易咨询做为一个有27年发展历史的国内咨询品牌，在2023年收获了“全国管理咨询机构50大”、“全国管理咨询机构推荐名录”、地域“五星级管理咨询机构”等殊荣。在赋能千家客户组织成长与组织能力的系统提升的同时，合易管理咨询本身，做为一家极具代表性的本土化咨询企业，身居一个以优秀咨询顾问聚拢效应驱动的行业里，也在不断探索自身的人才发展道路。今天，笔者想通过对合易自身践行的人才“选用育留”的视角，一起探讨当下我们正在面临的部分挑战和尝试。
一、选：意愿驱动，KSA达标，价值观相合
笔者认为，咨询做为职业，是需要高度内驱的。
也许很多电视剧里都描述了这种“精英”型职业的光鲜，在不同的城市的星级酒店和高端客户中穿梭，飞机高铁是日常，与企业家纵横捭阖、慷慨陈词。
表面的光鲜背后，真正进入咨询行业之后，会慢慢意识到，管理咨询师除了要有“高度”，更多的是一群扎在“泥土”中的人，特别身边合易的咨询师，更多的时间深扎在客户现场，精益管理咨询师更是在车间现场，远远看上去跟客户的一员没有太大差异，但现场工作结束后，是夜晚忙碌的制作各种响应方案和补充沟通。
笔者比较喜欢的做“一土教育”和“诺言社群”的李一诺（如下图）就是前麦肯锡合伙人，是一个地地道道的济南姑娘，也是3个孩子的母亲。没有被所谓的“家庭和事业平衡”问题困扰，离开咨询行业后，她拿着“咨询的劲”深扎进教育行业里，又提交了新领域令人瞩目的“成绩单”。
光鲜的背后，是咨询师长年累月的高强度工作，及时响应客户需求带来的时间不确定，对知识更迭速度的高要求，以及一定程度上对家人陪伴的牺牲。如果不是热爱，没有健康的体魄和家人的支持做为支撑，这项事业很难坚持到最后。所以，从“选”的环节上，意愿看似是“软性指标”，其实是首先要关注的基础衡量标准。“职业意愿”是这场“职业旅行”的底色，“KSA”是这段“职业生涯”的硬核支撑，而“价值观”是适不适合将站点选择在“合易咨询”的试金石。
KSA也有一些比较显性的固定标准，比如“10年以上企业管理经验”，并看重候选人在企业中是否扮演过关键变革的设计、推动者角色等，它也是文化层面筛选的重要指征，代表了候选人在合易倡导的“唯客思为”文化背景下，是否具备在具体的管理场景和客户共情的能力，以及与客户共同面对组织中问题挑战能力的个人“基本盘”。
价值观在一定程度上区分了你具不具有“合易人”的属性，你是长期主义还是更关注眼前利益，是扎实服务还是只有一个花哨的外在；你是喜欢单打独斗追求个人利益最大化的，还是注重团队协作关注项目中的“利他”部分，如项目成员的成长、项目中的相互补位；你是抱着自己的“优势”业务吃老本的，还是不断学习持续给客户创造新的价值的，在项目中一试便知。合易的价值观“诚信立业、合作兴业、创新永业”，一定程度也是合易人的“立身之本”。
满足核心的三大特征，我们才愿意谈双方是否愿意为了“走到一起”，而付出一些什么样的代价。
二、用：实践出真知，项目筛顾问
还记得来合易的入职初体验，经过了3轮面谈和笔试的考验，接到offer在约定的入职前，收到了新项目开工项目经理的邀约。人生中第一次体验长途跋涉在火车站点间切换，在客户服务现场与项目组成员汇合，入职并认识新同事，火速进入到项目访谈调研的情景中来。当我第一次将自己的一些新想法说给我的“师傅”时，老师给我的回答也让我思考良久，她希望我通过更多的项目实践来验证自己的想法。项目中的历练，对顾问而言从客户需求的把握和项目成果的输出，在沟通协调能力、团队配合能力上，在项目回款和项目推动进度中得到了最充分的呈现。
就如同李一诺在一次分享时提到，她在麦肯锡时有一个自己看不惯的领导，喜欢把别人的功劳算在自己头上但升职十分顺利，在跟学姐吐槽并表示自己不想干了的想法时，学姐问我“你既然对这个领导这么看不上，是不是觉得自己坚持的一些原则是对的？”学姐的一句话触动了她，“唯一能让你自己坚持的原则或者东西成为现实的办法，那就是你自己也成为领导。”
新人的“槛”可能是很多未知的自设的“恐惧”，也可能是一些貌似“虚无”的不太好落地的想法，而从人才发展的角度能做的，就是在导师制、项目质量管控机制约束的框架下，给到成长中的顾问，安全试错的环境和探索成长的空间，在过程中给予及时的反馈。同时，我们把读书分享、项目分享、创新做法、文化例会的分享融入到了周会、月会等常规会议中，并在每年三个小长假后面，跟随了很多针对顾问阶段成长暴露出问题的“总结和纠偏”。
三、育：客户检验，成长复盘
“育”的关键词是“反馈”。如同一株成长中的小秧苗渴望阳光和雨露一般，每个成长中的个体也特别需要“真诚的反馈”，这个反馈，可能来自于客户、项目经理、导师、同事。一方面，足够充足的项目实践，能够让顾问快速迭代自己的问题识别系统和方法论系统，并辅之以经验丰富顾问的辅导；另一方面，从客户、项目合作过的伙伴那里，我们能够感知到顾问的长板和短板。顾问团队本身应该鼓励“百花齐放百家争鸣”，如果我们定义为必须改善的问题，那么就要帮助顾问意识到自己的问题，并逐步产生改善的意愿，也即陈总提到的“理顿悟事渐修”；同时，也要识别不同咨询场景里对顾问各项能力和经验的要求，做好人员组合发挥团队力量的同时，最大程度发挥他的长板，让顾问的“长板”有更多出彩的机会，让这个“长板”更长。
当然，不论是关键的时间节点的“结构化复盘”，还是基于项目中“难点卡点”的专项研讨会，很多新课题的研究、新课程的研发展示研讨，亦或是一对一的沟通，都在帮助顾问校正自己成长发展的目标，然后逐渐拆解为原创文章、课程、产品的研创目标和项目实践目标。
四、留：团队合力，创新激励
“留”是组织口吻，如果站在“人”的角度上翻译，就是愿意在这个平台上工作，从马斯洛需求理论上讲，就是这个组织能够满足咨询人不同层次的需求。
对于一家做管理咨询的企业来讲，你会发现大家不缺想法、工具，从各种学习和共创活动，到TUP激励等中长期激励计划，如果只是不停的上“手段”，也许不足支撑一个本土咨询机构稳健的前行27年的时间不断陪伴客户发展，见证客户成长。在一个靠“人”堆出来的行业里，“人”在团队中愿意持续的投入咨询事业，背后“留人”的东西，是可以供我们来拆解思考一下的。
首先，我们不“压榨”顾问。在经济形势的压力下，很多小的咨询机构不得不解散，咨询人转而重新回到甲方担任职业经理人，来应对外部经济形势不景气二带来的“生存”压力。还有一些行业企业只注重市场前段的投入，拿下订单反手留下核心利润以低价转手给个体顾问，咨询机构不关注客户的后续体验。我们愿意拿出项目中的核心收益，优先分配给顾问，让顾问“劳有所获”，而不是“心力交瘁”，让顾问全心身的投入项目没有“后顾之忧”。
其次，我们追求更好的“赋能”顾问。在企业文化中，六大发展观是企业文化纲领的底座，分别为“客户观、创新观、成长观、工作观、时空观、健康观”。一方面，用灵活的出勤方式等制度细节解放顾问项目外设计时间的出勤束缚，另一方面，通过项目实践和核心全年会议系统串联顾问职业发展线，通过不断健全输入输出机制，引导顾问个人能力、见识的提高。满足“学习”的需要，本身是职业顾问的“安全”需要，所谓“持续的创造价值”，是赋能每个顾问利用自己的长板，提升自身的“绽放花期”。
再次，在外部不确定的环境下，合易拥抱有确定性的“团队”，而不追求个人的确定性。我们有意无意的避开了“四大”关于学历背景的执念，转而关注顾问在入司前拥有10年以上的管理经验，关注10年管理场景磨砺留给顾问“成长功夫”的沉淀究竟有多少。看现在的成长，意味着用发展的眼光看待我们的伙伴，才能预见一个人的“未来”。这种接地气的选人用人导向，让大家更关注自己有限的职业经历里，在有限资源条件下自己对资源整合的能力，向内总结。同时，在合易的历练成长也同样遵循在项目中团队成员优势互补，获得充分的历练和成长，与客户相互成就的原则。陈总经常提到的“理顿悟事渐修”，仿佛是一把“成长”维度的尺子，丈量着每个顾问的成长和研修历程。
团队中每个人实实在在的“沉淀”，代表了团队合力那个“拳头”的力量，也象征着合易未来的发展潜力。同时，不追求“个人英雄主义”，反过来关注和倡导“团队作战取胜”，使所有项目中，聚焦用好每个团队成员的长板的同时，强化大家更充分的“补位”意识。每个项目的拼盘，结合客户项目核心需求，充分考虑顾问组合的长板发挥与补位。
最后，合易顾问间交流高频使用的词汇“唯客思为”，是顾问“尊重和自我实现”需求的一种高度凝练。创始人不断提示大家是“做客户而不是做项目”，管理是动态的，项目合约是静态的，所以合易服务也从来不被“一张纸”束缚。当项目展开过程中，很多项目外约定内容不期而遇，但确实我们推动管理变革、提升组织效能的“拦路虎”，这个时候，顾问会围绕最终的效果，去对项目边界做“模糊处理”，围绕客户资源条件，我们最大程度争取资源，服务边界让渡于客户组织效能改善的最大公约数。顾问内心的富足感和自我实现的价值感，是在一次次为组织做了有效的诊断、采取了有价值的策略、获得客户认可中“开花结果”的。当一次次真诚的投入，换来有一家企业在合易的服务下拥有了“合易使命担当”时，合易这个组织也在这个过程中被不断地焕新和持续被赋能，拥有更好的能力和积淀遇到那个真正寻求改善的客户，然后用我们积攒的本领，服务好您！
以上是笔者对合易用人机制的一些粗浅的思考，虽然我们是一家咨询机构，我们的产品是服务，但我想人才“选用育留”的逻辑，是通用的，希望可以对您的组织有所帮助。珍惜每一次与客户产生的交集，最大程度的释放组织势能服务好更多的潜力企业，我们愿意在这条路上一直一直走下去。
合易观点