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张颖聪，合易咨询（集团）机构专业咨询顾问，致力于企业人力资源管理体系改革，擅长组织效能提升、薪酬绩效激励体系搭建、人才发展等，曾为多家大型国有企业、民营企业集团提供咨询服务。
亚马逊创始人杰夫贝佐斯曾说过，“企业成功的关键不在于怎么做，做什么，而在于谁来做。”可见人才对于企业战略实现的重要性。许多拥有高人效的公司都会开展人才盘点，但在实施过程中，总是会陷入各种各样的误区，致使人才盘点的效果大打折扣。
误区一：人才盘点只是人力资源部门的事情。
在一些高层管理者眼中，人才盘点的事交给人力资源部门就可以了，他们更关注的是绩效指标与财务数据。业务部门对此也无动于衷、漠不关心，需要做访谈却推脱没时间，需要开展测评又不积极配合。如果人才盘点仅仅被视为人力资源部门的一项工作，高层领导与业务部门不重视、不关注、不参与，这样被动的人才盘点的价值会大打折扣。
因此，开展人才盘点工作，首先要获得高层领导（特别是董事长、CEO）的支持。作为牵头人，人力资源部门应当做好盘点培训，提供盘点的工具方法，推动盘点的进程，统筹人才盘点的各项工作。最后，各部门员工都应当充分认识到人才盘点对个人的价值，即帮助他们了解组织对人才的需求以及自身与组织的匹配度，明确未来工作中改进及发展的方向，从而积极参与人才盘点。
误区二：人才标准模糊，评价方式主观。
建立清晰的人才标准是人才评价的基础，如果缺乏明确、统一的标准，就无法对人的能力做出科学、准确的评价。在开展人才盘点工作时，一部分企业只是罗列一些学历、年龄、工作经验等基础信息，盘点缺乏深度，也就没什么意义；还有一些企业，几个高层领导凑在一起开个会，凭个人感觉和主观情绪对员工进行评价，然后根据评价结果进行人事决策，盘点缺乏客观性，这种没有工具和数据支撑的人才盘点是没有应用价值的；另外一部分企业，将人才九宫格视作人才盘点，直接随意地把员工往人才九宫格里面一放，盘点缺少与团队成员深入复盘、共创胜任力模型的过程，既容易以主观意识为主导，又缺乏科学、客观的评价指标。
人才九宫格
因此，人才盘点的标准应尽量清晰、统一，摒弃个人主观性。对绩效表现的评价应当有可量化的标准，对素质能力的描述应当尽量采用精准的行为描述，各个层级的关键岗位都应当有各自的人才评价标准，只有让大家都尽可能处在同一个评价维度，才能保证人才盘点的有效性。
胜任力素质词条
误区三：将人才盘点与绩效考核强挂钩。
人才盘点盘什么？盘的是人才的数量和结构，人才的绩效、能力和潜力，以及人才的离职风险与市场稀缺性。不少企业将人才盘点与绩效考核相结合，通过绩效考核来确定绩优员工和问题员工，进行人事决策，给予相应的奖惩。但是，绩效考核往往只能衡量员工当下的业绩，不能对员工的未来发展潜力进行预测。因此，单纯地将人才盘点与绩效考核强挂钩、将其视作员工升职加薪或淘汰优化的工具是不可取的。
人才盘点究竟应该怎么用？通过人才盘点，企业应当将人才需求与供给情况进行对照分析，从而确定人才差距，据此有针对性地制订行动计划，包括为员工制定个人职业生涯发展规划，为企业制定组织优化计划、岗位调整计划、继任者计划等。当然，后续也应该从人才指标体系、人才投入-产出比、人才密度分析等方面对人才盘点的效果进行跟踪、评估与调整。
总之，人才盘点是企业应当长期、持续开展的一项重要的人力资源工作，充分运用人才盘点工具，避免陷入人才盘点的误区，才能最大限度真正发挥人才盘点工作的价值，为组织发展创造更高的效益。
合易观点