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张伟，合易咨询（集团）机构公司生产制造企业高级咨询顾问，常年致力于企业人力资源管理、精益生产的研究与实践，为几十家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
笔者在与一家制造型企业客户访谈时，客户提到，我们在项目复盘时，有几个订单本来预计毛利是可以的，但最后财务核算以后，反而亏了钱。针对此问题，我们从该企业的成本核算方式来分析发现，该企业订单亏损的主要原因是，费用分摊原则基本正确，但材料的差异未按单去归集，特别是大宗原材物料，材料消耗的差异，采用了集中分摊的方式。对于制造型企业，直接人工和制造费用在没有大的技改投入、创新突破的情况下，降低的空间不大，而材料成本在产品成本构成中，占比最大，材料成本的控制是控制企业生产成本的关键。
众所周知，从会计学的角度：生产成本是生产单位在生产经营过程中，为生产产品或提供劳务而发生的各项支出，是衡量企业技术和管理水平的重要指标。企业的生产成本构成主要包括直接材料、直接人工和制造费用，其中直接材料指在生产产品和提供劳务过程中所消耗的直接用于产品生产并构成产品实体的原料，直接人工指生产过程中直接改变材料的性质和形态所耗用的人工成本，制造费用指企业为生产产品或提供劳务而发生的应计入产品或劳务成本的各项生产费用。
一般来说，制造类企业的材料成本占到总成本的50%-80%，控制好材料成本，无疑会对企业降本产生重大影响，笔者从精益3P的角度(生产准备流程，英文单词 Production Preparation Process的首字母缩写，是由日本改善顾问中尾千寻基于丰田的实践创建的一种精益设计方法。它将精益设计和改善文化融入到产品设计和制程设计的过程中形成一套模块化的方法)，简述如何控制材料成本的方法，希望能够帮助到企业实现降本。
（一）产品投产前（事前规划）
在产品投产前，是材料成本的设计阶段，我们既要关注产品和制程的设计，同时又要关注合适的成本。在产品规划前，我们应该清楚知道产品的市场价，行业的平均毛利率，公司的成本、费用水平，从而估算出材料成本可能的数值，作为产品设计、规划、决策的依据；当实际材料成本超出预估的成本时，可以考虑在以下几个方面改善：
1.采购成本是否有向下的空间；
2.用更低成本的新材料或者其他零部件的替代；
3.新技术、新工艺的应用；
4.基于降本的结构和功能的改良、优化；
5.轻量化和有限元分析（用数学的方法进行强度计算和校核）；
通过运用上述方法，设计出合适的材料成本，使我们能够在充分的市场竞争环境下，议价能力大大增强，在扩大市场份额的同时，降低了企业的经营风险。
（二）制造过程中（事中控制）
制造过程是材料成本实际形成的主要阶段，好的设计成本，需要有好的控制。控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关。企业材料成本的事中控制，需要制定材料定额，主材的定额就是BOM内物料的用量，辅助物资（是指不是每个产品上均使用，或难于计量且价值不大的辅材），通常是取一段时期的平均单台消耗作为消耗定额，实际消耗超出定额时，通常有以下几种原因：
1.BOM错、漏，实际领料与BOM不符;
2.设计、工艺、生产、设备等公司内部原因造成的不合格处理（计划外领料）;
3.原材料虽然合格，但厚度走上偏差，而非公称值，实际耗用重量会超过定额;
4.采购的临时更换或原材料的价格上涨;
5.技术、售后、质量等业务部门的成本中心领料；
6.设计、工艺变更需要增加物料的；
实现材料成本的实时控制，企业首先要按单领、退、补料，只有按单，材料成本才可以归集到订单，同时，当货物移动或帐务处理发生偏差时，可以第一时间发现并纠正。不按单的企业，往往把材料的超耗，集中分摊到几个订单上，造成这几个订单的成本出现严重偏差，就会出现文章开头提到的订单不赚钱的原因。
其次，原则上，在货物移动发生时，应同时进行帐务处理，如领料的同时需要做出库处理，如处理不及时，后续订单MRP运算时，缺料数不准确，会影响采购数量的准确，时间久了管理人员忘记了，就做不到按单，影响财务的成本核算，甚至会造成帐实不符。
（三）完工入库（事后规范）
订单完工入库时，生产订单的每一次货物移动，在帐务处理上均应如实反应，计划人员才可以对订单进行关闭， 订单关闭后，财务可以抓取材料的实际耗用情况，通过输出应耗实耗汇总表，统计超耗或异常节耗，进行差异分析，相关责任部门，根据差异原因，制定相应的纠正和预防措施，落实到制度和流程，规范操作，持续改善、降低材料成本差异，转化为纯利润。
材料成本的控制看似简单，但对于企业的管理基础要求还是较高的，笔者服务的众多中小制造型企业，能够做到上述要求的并不多，涉及到基础数据、ERP系统功能、流程制度、成本核算方式、执行力等方方面面的问题，不一而足，需要针对不同客户现场问题具体分析，如有迫切需要降低材料成本，实现业绩增长的，请扫码交流！
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