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案例及研究成果

Cases and Research Results

【国企改革】区县级国企如何做好人才管理

国企改革是一个从上到下、逐步推进的过程,对于区县级国企而言,不仅要解决业务经营和发展的问题,也要解决内部管理机制的问题,做好人才管理是区县级国企当前的重要工作之一。


一、人才管理方面存在的问题

相对于央企、省市国企,区县级国企在人才管理方面更复杂,遗留问题更多,新情况也不断出现。主要存在六大问题:


(一)历史遗留问题较多。部分区县级国企仍存在一些历史遗留问题,用工改革进程慢。一是企业冗员严重,人员数量大于企业正常需求,出于稳定考虑未实施减员,未建立人员能进能出机制;二是人工成本负担重,部分国企由事业单位改制而来,员工工资水平高,退休人员多,福利负担重;三是历史原因造成不同国企之间员工薪酬待遇差异大,工资收入不平衡,不利于对员工有效激励。


(二)选人用人机制不活。在选人用人方面,各地国企监管部门普遍收紧权限,企业缺乏选用人才自主权,导致企业难以引进高水平人才,造成人才不足和人才断层。尤其是企业领导干部的选用方式还需改进,部分由政府选派或其它渠道选用的领导干部业务能力不强,不熟悉企业工作,难以承担企业发展的重任。


(三)人才结构不合理。区县级国企普遍存在人员老化现象,整体年龄偏大,未形成老中青结合的人才梯队。企业退伍安置人员多,无专业、无特长人员多,富余人员多,人员能力参差不齐,人才队伍不强,普遍存在专业技术人才和高端管理人才缺乏的情况。


(四)经理层管理不完善。一是经理层契约化管理不健全,缺乏绩效目标考核约束,权责利难以有效落实,也不利于激励优秀的管理者;二是经理层收入未与市场接轨,部分高管人员尚未实行年薪制,激励手段单一,不能形成有效激励;三是市场化选聘机制尚未完全铺开,面向社会招聘的职业经理人比例不高;四是经理层退出机制不健全,不胜任管理岗位的人员退出渠道不顺畅。


(五)薪酬激励性不足。一是同区域国企之间薪酬不平衡,各企业薪酬自成体系,企业之间薪酬差距大,缺少对国企薪酬形成、调整和平衡机制的整体管理;二是企业内部高中基层人员收入差距小,平均化严重,未形成对优秀人才的有效激励;三是部分岗位薪酬水平与市场脱节,尤其是一些高管岗位、技术岗位的薪酬水平低于外部市场价位,不利于吸引和留住人才;四是薪酬结构不合理,激励作用小,员工薪酬以固定工资为主,绩效工资比例小,缺少利润分享、业绩奖励等激励方式;五是未建立宽带薪酬体系,员工涨薪只能通过职务的晋升,不能有效体现专业技术岗位的价值。


(六)考核评价未落实到位。各企业内部虽然开展了绩效考核工作,但尚未建立以能力和绩效为导向考核机制,内部竞争上岗、考核末位调整等工作力度不够,能力低、绩效差和不适合企业发展的人员难以淘汰。另一方面,考核结果对员工收入影响小,个人收入与工作绩效、业绩贡献大小关联度不大,不同程度地存在平均主义,不能有效地促动员工围绕企业战略目标开展工作。


二、人才管理对策建议

区县级国企做好人才管理,应从以下四个方面开展工作:


(一)转变管理职能。地方政府和国资监管部门应转变职能,减少直接管理,强化监督管理,以政策为引导,抓总体布局,抓监督考核,在选人用人、薪酬激励等方面积极放权,由企业根据自身需要量力而行、自行管理。


(二)改革用人机制。深化劳动用工和人事管理改革,建立“人员能进能出、干部能上能下”的用人机制。在严格控制人员总量的基础上,引进优秀管理人才和专业技术人才,做好人才储备。通过内部竞争上岗、考核末位调整不断优胜劣汰,优化人员结构。在企业领导班子建设上,推行市场化选聘机制,引进职业经理人,面向社会选拔德才兼备、善于经营的优秀干部。


(三)完善薪酬激励机制。以增强企业活力、提升企业效能为出发点,建立健全薪酬激励机制。全面推行经理层年薪制,分级分类制定年薪标准,实行经理层任期制管理、契约化激励考核,建立中长期激励政策,探索在有条件的企业实行经营层持股。建立与企业效益挂钩的市场化薪酬体系,实现“薪酬总量能增能减”;实行差异化薪酬,加大对关键岗位、优秀人才和贡献突出人员的激励力度,做到“员工收入能高能低”,激发员工干劲。


(四)建立差异化考核评价机制。各企业内部建立健全以绩效和能力为导向考核机制,加大考核力度。将公司目标任务纵向、横向分解,落实到各部门和岗位,实现“千斤重担人人挑、人人头上有目标”。采用KPI指标考核、360度评价、述职评议等考核方式,多角度保证绩效考核客观公正和实效性,通过月度考核、年度评价,部门排名、员工排名,对干部职工进行有效地激励和引导。另外,要设计好人员退出机制,对能力低、绩效差和不适合企业发展的人员给予调整或淘汰。


(五)做好人才培养,建立人才梯队。根据企业情况建立系统规范的岗位职级体系,构建横向有宽度、纵向有深度的员工职业发展通道,让员工根据自身特长选择在管理通道或专业技术通道发展。转换的育人机制,推动企业内部轮岗及人才梯队的建设,建立后备干部培养机制,系统全面地开展人才培养。


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