国企改革是一个从上到下、逐步推进的过程，对于区县级国企而言，不仅要解决业务经营和发展的问题，也要解决内部管理机制的问题，做好人才管理是区县级国企当前的重要工作之一。
一、人才管理方面存在的问题
相对于央企、省市国企，区县级国企在人才管理方面更复杂，遗留问题更多，新情况也不断出现。主要存在六大问题：
（一）历史遗留问题较多。部分区县级国企仍存在一些历史遗留问题，用工改革进程慢。一是企业冗员严重，人员数量大于企业正常需求，出于稳定考虑未实施减员，未建立人员能进能出机制；二是人工成本负担重，部分国企由事业单位改制而来，员工工资水平高，退休人员多，福利负担重；三是历史原因造成不同国企之间员工薪酬待遇差异大，工资收入不平衡，不利于对员工有效激励。
（二）选人用人机制不活。在选人用人方面，各地国企监管部门普遍收紧权限，企业缺乏选用人才自主权，导致企业难以引进高水平人才，造成人才不足和人才断层。尤其是企业领导干部的选用方式还需改进，部分由政府选派或其它渠道选用的领导干部业务能力不强，不熟悉企业工作，难以承担企业发展的重任。
（三）人才结构不合理。区县级国企普遍存在人员老化现象，整体年龄偏大，未形成老中青结合的人才梯队。企业退伍安置人员多，无专业、无特长人员多，富余人员多，人员能力参差不齐，人才队伍不强，普遍存在专业技术人才和高端管理人才缺乏的情况。
（四）经理层管理不完善。一是经理层契约化管理不健全，缺乏绩效目标考核约束，权责利难以有效落实，也不利于激励优秀的管理者；二是经理层收入未与市场接轨，部分高管人员尚未实行年薪制，激励手段单一，不能形成有效激励；三是市场化选聘机制尚未完全铺开，面向社会招聘的职业经理人比例不高；四是经理层退出机制不健全，不胜任管理岗位的人员退出渠道不顺畅。
（五）薪酬激励性不足。一是同区域国企之间薪酬不平衡，各企业薪酬自成体系，企业之间薪酬差距大，缺少对国企薪酬形成、调整和平衡机制的整体管理；二是企业内部高中基层人员收入差距小，平均化严重，未形成对优秀人才的有效激励；三是部分岗位薪酬水平与市场脱节，尤其是一些高管岗位、技术岗位的薪酬水平低于外部市场价位，不利于吸引和留住人才；四是薪酬结构不合理，激励作用小，员工薪酬以固定工资为主，绩效工资比例小，缺少利润分享、业绩奖励等激励方式；五是未建立宽带薪酬体系，员工涨薪只能通过职务的晋升，不能有效体现专业技术岗位的价值。
（六）考核评价未落实到位。各企业内部虽然开展了绩效考核工作，但尚未建立以能力和绩效为导向考核机制，内部竞争上岗、考核末位调整等工作力度不够，能力低、绩效差和不适合企业发展的人员难以淘汰。另一方面，考核结果对员工收入影响小,个人收入与工作绩效、业绩贡献大小关联度不大，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业战略目标开展工作。
二、人才管理对策建议
区县级国企做好人才管理，应从以下四个方面开展工作：
（一）转变管理职能。地方政府和国资监管部门应转变职能，减少直接管理，强化监督管理，以政策为引导，抓总体布局，抓监督考核，在选人用人、薪酬激励等方面积极放权，由企业根据自身需要量力而行、自行管理。
（二）改革用人机制。深化劳动用工和人事管理改革，建立“人员能进能出、干部能上能下”的用人机制。在严格控制人员总量的基础上，引进优秀管理人才和专业技术人才，做好人才储备。通过内部竞争上岗、考核末位调整不断优胜劣汰，优化人员结构。在企业领导班子建设上，推行市场化选聘机制，引进职业经理人，面向社会选拔德才兼备、善于经营的优秀干部。
（三）完善薪酬激励机制。以增强企业活力、提升企业效能为出发点，建立健全薪酬激励机制。全面推行经理层年薪制，分级分类制定年薪标准，实行经理层任期制管理、契约化激励考核，建立中长期激励政策，探索在有条件的企业实行经营层持股。建立与企业效益挂钩的市场化薪酬体系，实现“薪酬总量能增能减”；实行差异化薪酬，加大对关键岗位、优秀人才和贡献突出人员的激励力度，做到“员工收入能高能低”，激发员工干劲。
（四）建立差异化考核评价机制。各企业内部建立健全以绩效和能力为导向考核机制，加大考核力度。将公司目标任务纵向、横向分解，落实到各部门和岗位，实现“千斤重担人人挑、人人头上有目标”。采用KPI指标考核、360度评价、述职评议等考核方式，多角度保证绩效考核客观公正和实效性，通过月度考核、年度评价，部门排名、员工排名，对干部职工进行有效地激励和引导。另外，要设计好人员退出机制，对能力低、绩效差和不适合企业发展的人员给予调整或淘汰。
（五）做好人才培养，建立人才梯队。根据企业情况建立系统规范的岗位职级体系，构建横向有宽度、纵向有深度的员工职业发展通道，让员工根据自身特长选择在管理通道或专业技术通道发展。转换的育人机制，推动企业内部轮岗及人才梯队的建设，建立后备干部培养机制，系统全面地开展人才培养。
合易观点