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郑炜，合易咨询机构资深咨询顾问，国有企业改革、公司治理、集团管控、薪酬与激励、组织发展（OD）专家，常年致力于产业研究、国有企业、规模民营企业的组织能力提升研究，为近百家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
2月25日，一代民营企业家代表人物、娃哈哈集团创始人宗庆后因病逝世，所带来的影响直至今日仍未消散。大批市民、网友自发追忆、怀念，其实是因为宗老代表了一代从零起家、艰苦创业、执着朴素、负责务实的民营企业家。就像宗老在自传中对自己的定位那样：“一个遇到好时代，在底层中崛起的普通人”。
如果从1992年邓小平南巡讲话做为中国民营企业蓬勃发展的一个重要节点，时至今日，经过30余年的发展，能存活下来的民营企业基本上都遇到了一个无法绕过的根本问题：企业如何顺利传承。
关于娃哈哈集团的传承问题的讨论，其实十年之前就已经初露端倪，2013年9月宗庆后在上班途中遇刺受伤，一时间关于娃哈哈如何传承在各路媒体上成为热点话题。但传承岂是易事，十年之后，直至2023年底虽已身受病痛折磨，宗老仍扑身一线，参加娃哈哈全国销售工作会议。对比另外一位首富，香港的李嘉诚也是工作到90岁才宣布退休。
在中国，民营企业中超过85%为家族企业。BCG的《中国家族企业研究报告：中国家族企业的东方智慧与长青之道》中指出，在中国百强家族企业中，当前仍在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄是61岁，70岁或以上的创始人数量为26位。可以看出，我国民营企业的传承仍然是非常重要的一个课题。
如何规避因为代际传承给企业带来的波动，是民营企业如何顺利传承、成为百年企业的关键。大众对娃哈哈集团的关注，根本原因也是来自于此。总结多年来为民营企业提供管理咨询，协助多家民营企业构建并实施企业传承的经验，笔者认为，民营企业的传承应当从如下六个维度来综合思考：财产、事业、人脉、价值观、管理、家族。
维度一：财产
香港中文大学范博宏教授曾经开展过一项长达20余年时间里250宗家族企业传承的案例研究，结果显示：如果不能提前做好准备，家族企业在交接班过程中往往要面临巨大的财富损失。从交接班发生的前5年到后3年，在这8年时间里，被研究企业每100元市值平均滑落60元，仅余40元。也就是说，被研究的家族企业的财富蒸发了6成。
财产的传承需要提前规划，核心有两个关键点，第一是站在整个家族的角度，充分考虑家族财产整体的安全，比如通过基金、信托等方式，确保家族财产拥有足够的避风港；第二是站在企业控制权的角度，在创始人还有足够控制力和决断力的时候，提前布局，在满足家族成员各自利益的前提下，制定相关的规则，例如一致行动人协议或者投票权授予某人等，并对特殊情况下应该如何传承提前做出约定。
财产传承关键是提前，最怕的是突发事件。据不完全统计，仅2023年就有包括隆基机械、杉杉股份、吉翔股份、三力士、嘉华股份、祥生控股、药明康德、电科院、特瑞斯、通达创智、星帅尔、中马传动、商汤科技等多家上市公司的创始人或实控人突然去世，他们中的大多数并未提前做好企业传承的规划，杉杉股份甚至因此爆出了公司控制人争夺战，双方对簿公堂。
但财产仅仅是民营企业传承中的一个方面，因为当前各项法律法规已经完善，只要企业提前做出规划，财产所有权的传承相对容易处理。
维度二：事业
相比财产的传承，民营企业家所开创事业的传承难度更大一些。能在市场大潮中长久生存、屹立的每一家民营企业，都在某些领域、行业、区域拥有独特的优势，否则就难以持续生存。
事业传承之难，在于每一家企业的优势其实都是从创业那一天开始，在市场竞争和搏杀中靠机缘、努力相结合积累下来的。这些优势，可能在市场渠道上，可能在技术实力上，可能在品牌口碑上，可能在人才积累上，这些虽然看不见摸不着，却是企业核心能力的组成部分。
事业传承之难的另外一点，就是和创始人相比，第二代乃至第三代的时代背景、生活经历、学历水平、兴趣爱好等都有很大差距，第二代往往缺乏创始人对企业宛如另外一个孩子一般的深厚感情，因此在业务的选择、转型和战略发展上往往会有不同的看法。
将事业顺利传承的关键有两点。
第一，是让接班人在企业中从基层干起，最好能轮转任职不同的职能领域，通过实战打拼，增加接班人对企业的认知、认同和对创始人的理解，如果能同步培养出接班人对事业的兴趣、爱好则更好。
第二，是尊重接班人的选择，向方太学习，茅理翔总结了“三三制”传承经验——带三年完成产业转型与产品转型、帮三年完成营销转型与品牌转型、看三年完成管理转型和文化转型。在“三三制”的传承模式帮助下，茅理翔的儿子茅忠群开辟了新的业务，实现了企业的再造，其实是对家族事业更好的一种传承。
维度三：人脉
企业家在创业和经营的过程中，会积累大量的人脉资源，包括政府、社区、行业、研究院所、金融乃至社会上其他方面的人脉，这些人脉资源，能在企业竞争与发展中起到举足轻重乃至决定性的作用。
普通的人脉关系，可以通过企业创始人手把手的逐渐传承给二代，但还有另外一类人脉，即体现社会责任的部分，很多企业创始人在创业过程中不断接受来自于社区、其他企业、政府机构、科研院校的帮助，这种帮助往往并不仅仅以双方的利益交换为目的，也体现了企业所应当承担的社会责任。笔者将这种关系理解为企业家对社会责任的承担，以及企业家对相关人员（不仅仅是利益相关者）的责任承诺，以及相互的责任链条。尤其是在中国，这种隐形的责任承诺往往会转化为企业的重要支撑。
社会责任不一定要完全传承，真正需要传承的是在这一责任背后体现的关系和角色。社会责任的传承需要企业家及早梳理，同时有意识的帮助继承人以自己的方式、以自己为核心构建起能够起到同样作用的责任链条，以逐步替代原有的体系。
维度四：价值观
价值观在企业中的作用，一是铸造企业的魂，企业是负责的还是以利为本的，是鼓励创新的还是追求严格执行的，决定了企业在市场竞争中的做法和选择，也是企业之所以成为当前状态的根本；二是与员工形成一种契约，例如娃哈哈不解雇45岁以上的员工，例如养元管理干部坚持自己培养等等，决定了企业在关键战役的时候，能否快速聚集内部的力量，投入市场竞争。
但相比前三项，价值观的传承更难，因为价值观是一个人所有学识、经历的汇总凝聚而定型的，很难通过培训和教育来塑造。
有的企业家用言传身教的方式亲自示范，有的企业家将下一代送到国外读商学院，有的企业家让下一代去操盘旗下某个小公司或自行创业。种种方式，不一而足。但传统的学习和培训的方式，往往偏重于知识的积累，或者偏重于职业经理人的培养，对价值观的塑造作用不大。企业家自身示范，则又因为两代人观念的不一致，反而可能起到反作用。比较可行的一种方式，是时下正悄然流行的“私董会”模式。
私人董事会，简称私董会，是一种新兴的企业家学习、交流、分享及提供决策支持的平台，是由一些没有竞争关系、利害冲突的企业老总组成小组，大家互为私董。同时，还会有一名资深的管理顾问做为主持人。私董会的运行模式是通过主持人引导，由企业家提出实际管理问题，小组集中探讨和交流，为彼此在解决重要问题时提供智慧和经验上的帮助。它相当于一个属于企业家自己的私人董事会，花费最少的成本获得高质量的外脑智囊团，该组织模式受到国内越来越多的企业家们的关注与参与。
这种模式对家族企业传承最有价值的地方在于，你很难找到一个类似的平台，让继承人快速的、深入的了解企业运营的各种细节，同时还能吸收到他人的经验。并且，由于私董会的成员都是身份类似却构不成竞争的企业家，使得企业继承人能够敞开心扉，很容易获得情感上的理解和共鸣，对于继承人快速理解和重塑价值观有很强的实战效果。
基业长青的作者吉姆•柯林斯在《你需要一个私董会，越早越好》的文章中提到，私人董事会可以帮助你找到面对生活挑战的创造性的替代选择，在你处理危机和道德困境时，它还是你寻求建议的一个极好的地方；它是一个保持你核心价值观的机制，它也是一种激励自我更新的方式；加入私董会，可以帮助你克服世俗认知的限制，忠于你的事业目标。
所以，尽快为继承人选择一个合适的私董会小组，或许是企业家们最应该做的一件事。
维度五：管理
管理的传承，其实最关键的并不是制度体系的传承，而是重塑。
因为在民营企业中，企业人治>法治是一个很现实的问题。民营企业一般都有如下的特点：创业者崇拜、家长制、个人权威，比如哇哈哈，宗总的管理特点就是不设副总，他直接管理十几个中层，网上有个传说，哇哈哈买一把扫帚都需要宗总的审批。所以，在这种模式下创始人依据个人的能力、意愿成为企业管理的中枢，而且是不可代替的中枢。显然，继承人很难做到完全复制，所以对民营企业的管理传承来说，往往不是传承，而是重塑和变革。
既然是变革，是一次新的创业，那么继承人就需要足够的智慧和担当，不能操之过急，要徐徐图之。有两点建议，可以帮助民营企业的管理顺利传承。
第一，是优先建立自己的核心团队。建议继承人可以从企业中先对独立的一个小项目或者业务领域入手，通过不断的实战，寻找志同道合、能力互补的一批年轻人，逐渐建立起自己的核心团队，支撑自己对企业管理的变革。在这个过程中，建立和培养人才梯队，不断进行管理团队的更新，是一项非常关键的任务。
第二，是稳健发展、逐步改善。现在能显著取得效果的领域，通过做增量，获得大多数人的认可和主持，逐步摸着石头过河，进入到深水区，并做好与企业上上下下的充分沟通，当支持的力量足够强大的时候，再开展矛盾较为尖锐领域的管理变革。或者通过迭代更新的办法，不追求一步到位，而是分步实施，日拱一卒，不断切香肠，分几个步骤实现变革的最终目标。
维度六：家族
相对其他的维度，家族的传承其实已经脱离了企业的范畴，但由于民营企业中大多数是家族企业，家族中的关系处理和合作模式，其实能深刻的影响到企业的运行，所以在最后，家族的传承也是民营企业传承的必要一环。
在家族的传承中，首先需要创始人凝聚家族的共识，有一项调查显示有65%的家族企业认为家族有明确的行为规范和价值观，但只有38%的家族企业有书面的家族行为规范和价值观。为了使家族顺利传承，成为企业传承的助力而不是障碍，建立“家族层面”的家族治理体系至关重要，比如治理机构（包括家族理事会、家族委员会、家族办公室）和治理机制（包括家族会议、家族宪法）。
从企业的实践来看，华茂集团制定了《徐氏家族共同协议》，通过制定和实施正规化的家族管理和企业治理制度保证了企业的基业长青。李锦记集团也是这类治理和传承的典范，始终在家族控制和管理的前提下进行企业的运营和有序传承。
通过上述的六维传承，相信大多数的民营企业能够顺利实现传承，确保基业长青。
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