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案例及研究成果

Cases and Research Results

【团队管理】用教练式引导赋能团队管理(一)——从《越过山丘》到教练式领导力学习笔记

李明宇,合易咨询(集团)机构专业咨询顾问,国家人力资源管理师、创业咨询师、心理咨询师、职业生涯规划师。致力于组织效能提升、员工赋能、文化领域研究,持续关注组织创新发展,曾为国有企业、民营企业、社会组织、政府等多种形态组织提供咨询服务。


因为一直对“教练”这个领域充满敬畏,也尝试关注了很多好的教练在从事的助人事业。2023年,邂逅了微软前中国区CEO吴士宏女士《越过山丘:打破人生和事业的迷障》这本书,又过了一段时间,吴士宏老师也在得到上开设了《教练式领导力》的课程,近期也有客户对教练式领导力的培养产生了浓厚的兴趣,所以不妨将近期的学习心得去进行分享,方便大家一起来研习这门基于领导力提升,我们应该精进的能力,本次分享主要基于团队赋能场景下,包含了作者和讲者的核心观点,也有基于个人实践的心得感悟,愿对我们有所启发。


文章开始,也节选一些书籍中的经典语录,供大家咂摸一下书中的味道。













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我喜近水,山则只能远观而不敢近攀。生命中的山丘,于我,更有不可承受之重。然而,谁的一生不需要翻过一个又一个山丘呢?当艰难地越过山丘,扶腰、喘息,跳望着另一番开阔景象一有的是不期而遇的惊喜,有的是变幻无穷的四季风景。“越过山丘,才发现无人等候”,又有何妨?

———— 引自章节:故事篇:找到人生要事

数练说:“人生,无往不在关系之中。”与他人关系最重要的是“同理”,与亲人最重要的是“质量”;与自己的关系,往往是最难的,但一定要找到内心深处的那个自我,理解他、接受他,与目己好好相处,才能过好日子。

———— 引自章节:第七章 无往不在关系之中 068

关于“利益相关者关系历”,先说几个要点:

1.锚点:你自己的本职责任(从本职责任出发,比较客易厘清“利益相关”者)。

2.将关于重要的利益相关者的注意事项逐一列出:必领建立与保持的关系,必须避免的印象,以及必要的“行动历”。

3.底线:基本的价值观(不必写在“历”上,心里有数)。

———— 引自章节:第二十章 职场常见辅导话题 240



团队赋能的原点是激发不同下属的工作动力


传统的人力资源管理激励中,我们更多地是通过工资、奖金、股票、期权等物质激励方式去改善,怎样把蛋糕做大并能给员工多分一些蛋糕,是管理者要去思考的问题。但随着社会的发展,物质激励一定程度上会慢慢变为保障因素,特别是随着新生代员工涌入职场,我们的激励方式需要更完善、更有效。因此教练式领导力更注重非物质激励层面领导者做出的努力。基于马斯洛的需求层次理论,我们把他概括为“表扬、授权、归属和共同的愿景”四种方式。


   

首先,表扬给人荣誉感,给人以及时的正向反馈和行为强化。也许我们在表扬和批评上看过很多有意思的招法,例如不要当众批评一类的,但仅就表扬这件事情而言,就3个小的TIPS需要我们去时间感悟,即表扬要及时、表扬要当众、表扬要适度。如果拆开细看,我认为我们需要一些体感,比如当孩子、男友做了一件值得肯定的事情时,我们选择了当即表扬还是隔一段时间再去表扬,你一定能看到对方的感受差异会很大,及时反馈并进行正向行为的强化,几乎适用于每一个我们日常沟通交往的对象。表扬除了激励当事人,还有树标杆的功能,所以要当众,要让团队成员通过“表扬”了解团队倡导的精神和行为。同时,不能过分夸大事实去表扬员工,表扬要适度,如果过分夸大,会适得其反。


其次,授权会给人信任感。如果从顾客感受出发,你一定也很厌恶显而易见的事情,服务方说我需要找领导审批一下这样的套路。同样,对管理者而言,学会授权是必修课,不可能事事都管,只有留一些让下属自己决策,才能激发员工更多的主动敬业和更大的价值。但授权不意味着管理者责任的终止,不是告诉他就够了,授权的效果,取决于管理者授权的智慧,其中授权过程中,有几个避坑的注意事项,即授权不授责、明确责权利、尽量当众授权三点。一方面,授权不是说交给别人就没事了,不意味着“躲清闲”,你还是那个当责者,需要给被授权者“扶上马,送一程”,如果对方犯了错,你需要对他负全责,这是你作为领导的担当。另一方面,授权的时候清晰地告知下属,给他授权的目的、任务成功的要点,另外要明确与之匹配的权力和支持是什么,并告知他成败的奖赏和后果。一定程度上就授权的初衷与下属达成共识,即成长历练的机会,而不要以高管的身份轻易许以“升官发财”等不合理的预期。同时,尽量当众授权,特别是当着项目成员的面来授权,会给人一种强烈的使命感,正式感也会为其之后工作开展顺利程度扫除一些障碍。


再次,建立归属感,所谓的归属感并没有那么难以衡量,而是有迹可寻,仅仅用下属愿不愿意来上班就可以进行简单判断,一定程度上是大家的参与感和融入感。参与即意味着团队遇到阻力时,可以群策群力大家一起出主意找解决办法;融入感,即能够在团队中找到搭配的伙伴,一起携手处理工作中的问题,而非胆大独斗。


最后,重视非物质激励,让团队拥有清晰的共同愿景。这个图景,不是领导者描绘出来的,而是团队每个成员心目中共同的画面和期待,一定程度上,可以通过团队成员共同“打赢一场战役”,在实践和工作中将画面统一,通过打胜仗,达到同频共振的效果。


为了检验激励的效果,士宏老师推荐了盖洛普Q12测评法,即12个简单有效的问题,返璞归真地对照马斯洛需求理论,从十二个维度(生存到自我实现)来调查员工的真正想法。对照着行为,有准确的抓手帮助我们改善管理行为。



注重角色转变 引导团队解决难题

员工有了工作热情,但在工作过程中,当遇到挑战性难题,会挫伤积极性,这时候团队管理者要在其中发挥关键的“引导”作用。


有很多领导者的困惑,明明管理会议是征询各方意见获取决策最优解的,可开到最后成为了领导者的独角戏,还被冠以“一言堂”的“美名”,心里很是委屈。如何引导团队解决难题,不好破。如果我们采用教练式领导力的方式,这件事情是有章可循的,即先明确引导者身份,再确定议事规则,最后头脑风暴,拿到团队的解决方案。


一是做好角色的转变,即放下领导者身份,成为一位教练式引导者。引导者的定位是朝着既定的目标,引导团队高效地讨论,最终实现这个目标。如果你希望团队的智慧涌现出来,就要放下自己领导者的身份,仔细聆听大家,不打断、不插话、甚至“闭嘴”,自己最好不要参与到讨论中。做为管理者,掌握者更全局的信息,需要我们将经历花费在管理会议秩序,并对会议的流程和方向进行引导上面,不决定,不评判,用提问的方式引导会议的进行。当然如果我们不擅长引导,这可以由经过训练的HR等第三方来承担引导者的角色。


二是提前共识议事规则,即会前让大家知晓,为了保障会议的高效大家必须遵守什么规则。头脑风暴会未起到头脑风暴的效果,通常因为观点不一致杠起来或者大家不发言不参与等常见原因,因此,我们尝试建立规则来避免常见问题的发生。推荐规则有


第一,全员全情投入。这要求团队成员要参与全过程、全话题的讨论,不能回避,也不接受附和式的发言,比如说,“我同意以上同事们的发言”,如果看到了这种情况,引导师要及时提醒、制止。


第二,鼓励建设性争论。不含敌意的冲突是好的,这是应当被鼓励的。如果是不争论或者没有建设性的争论,引导师要及时提醒,并且,所有人应当允许被叫停,包括大领导。


第三,时刻在同一个议题上。不跑偏,不能太过发散,或走着走着聊起闲天来。如果发现话题跑偏,引导师要及时拉回来。


第四,全员支持团队结果。附和意见之前先问自己,出了门是不是还会支持团队决议。在会议室里可以充分地、有建设性地争论,一旦出了门,全员要对团队决议负责。


第五,士宏老师建议提前共识这次会议要扮演的人是谁,要解决的是谁的问题。比如说,你是企业CEO,要引导的是一群高管,要解决的是公司层面的问题。那就可以在会前说,“今天咱们都cosplay一把我,CEO,如果你们是我,遇到这事儿,你会怎么办?”你看,把问题聚焦在具体的人身上,也有了具体的场景。那大家就会想“我如果是他会怎么想、怎么做?此刻他最需要的是什么?我们怎么去把最后这一哆嗦帮他做成?”这样,大家一会儿要讨论的方案,在同一个维度——公司的层面,而不是各自怀着部门的利益考量,那就会更聚焦,而且会更落地。


三是头脑风暴要进行流程设计。作为引导师,就要提前设置一套问题框架,通过问题的牵引和启发,来让大家贡献出更多的信息和视角,碰撞出新的想法。首先明确要解决的问题背景,提出要实现的目标。目标要越具体越好,比如我们目标是“解决部门协作的问题”,这个目标就有些模糊,你需要说的更清晰一点,比如因部门协作而导致项目延迟的情况,要比上季度降低30%。其次是设计问题,把一个大问题拆分成几个层层递进的小问题,几个小问题加起来,要最终指向大目标的达成。比如,要解决刚刚说的协作问题,你可以拆成这么三个问题,分别是“你认为公司在部门协作上,最急需改进的问题是什么?”“你认为这些问题可以如何改进?”“你认为最好的改进方案是什么?”一般来说,每一个问题,你分别想拿到什么信息,让大家形成共识,在开会之前,要有一个预判,才能更好地把控好会议的节奏,而不是一个宏观的大问题抛出来,大家没有思考的抓手。


这里的小技巧是你可以发给每个人一张便利贴,一张便利贴上只写一项,每项描述要尽量清晰。然后分组、分桌先讨论归拢一下,合并了同类项之后,将便利贴贴到白板上,再合并各组的同类项,这时,白板上可能有好几个类别,再按照重要程度,投票,票选出大家一致认为重要的事项和顺序。这样做的好处是把大家的想法可视化,一方面避免讨论到后面忘了前面信息,更重要的是,通过便利贴的合并同类项,能更好地聚焦、形成共识。


从非物质激励,到做关键会议的引导者,不知道对你解决团队的人和事有没有新的启发,也许第一次,你会觉得这些方法有些陌生,不妨在小范围内试用起来,就像一个小小的实验,只有不断尝试小的突破,才有可能为全局优化种下好的种子,期待开出不一样的花朵。(欢迎在评论区留下您的尝试体验。)


以上为教练式引导赋能团队管理的第一部分分享内容,未来将持续为大家分享调解下属冲突矛盾、促进团队高效协同等方面的内容。


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