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张伟，合易咨询（集团）机构公司生产制造企业高级咨询顾问，常年致力于企业人力资源管理、精益生产的研究与实践，为几十家大型国有企业集团、民营企业集团提供咨询服务。
我们知道，生产计划是企业对生产任务作出统筹安排，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划；是企业经营计划的重要组成部分，是企业进行生产管理的重要依据。在企业实际应用中，我们如何做好生产计划？笔者以计划的管理和控制的角度，来阐述如何提高订单的准交率。
我们先来了解计划的几种类型：
1.交付计划，以交期为准，按交期将所有订单顺序排定，交付计划是一种无限能力计划，指的就是仅考虑订单准时交付，不考虑企业实际的生产能力，资源配置（5M1E）、规模效应等因素，只管物料需求，交付计划作为企业组织生产的依据，并据此来匹配资源，不能直接用来指导生产。
2.生产计划，根据企业产能数据并充分考虑生产资源的匹配及规模效应因素，以交付计划为基准，用于指导生产的计划，生产计划分为月、周、日计划，对于某个时间点订单集中或不足的情况，根据订单优先级对生产计划进行合理排布，以确保在产能充分释放的前提下，尽可能满足订单交期，生产计划大都会做到天，对于标准工时、节拍时间、换型时间等产能数据比较准确的企业，生产计划能够做到小时。
3.生产作业计划，日生产计划进一步分解到每个工序、每个工位、甚至是每个设备机台的计划，就是生产作业计划，生产作业计划应做到秒，应确保每个生产单元节拍均衡、流动顺畅、产品齐套。
生产计划编制最重要的产能数据是标准工时和换型时间，其中，标准工时是企业生产的指挥棒，统领着各个车间、各个工序，甚至每个作业人员的工作节奏。工业工程在精益生产中的最大的贡献，就是能够把生产管理精确到“秒”这样的时间单位，企业要做好、用好生产计划工具，就需要不断完善和优化标准工时。
可以说，生产管理的时间单位大小代表了管理水平的高低，很多中小企业管理的时间单位表面上看起来是以天为单位，因为它的订单上写的客户交期是落实到某一天的，他们的计划下达也都是以某一天为标志的，但实际上他们混淆了交付计划与生产计划的概念和作用，下达到生产的计划只是交付计划而非生产计划。
企业执行交付计划，常见的典型问题：
1.由于产能、资源与订单需求的差异，加上业务部门为了接单，完全忽略产品加工制造周期的客观事实，使得生产作业与执行并不能真正落实到天，因研发、工艺、采购等各个上游环节的影响，生产计划只能根据到料情况、图纸工艺下发时间等生产实际来排产，无法完全根据客户需求来做生产计划，即使做了也执行不了。结果是订单交期极不稳定，订单准交率低，生产周期越来越长，正常七天能交的，最终延长到十几天，甚至二十几天才交出去的现象在企业里面频频发生，每个业务员都在催单，谁叫的最响，生产先安排谁的货，最终搞的生产乱七八糟，生产成本反而越做越高。
2.为了让生产人员有活干，同时考虑规模效应，生产部门经常会生产一些超订单或非订单产品，生产出来的产品是满足市场未来需求的，这些产品要么堆在成品仓，要么堆在车间半成品仓，或车间现场，而订单产品却干不出来，再有，个别企业生产部门的绩效往往只和产值挂钩，这样的生产现况还可以得到正向激励，怎么看都是一件可笑的事情，因为生产的产值上去了，发货量没上去，都是库存，企业收不回钱，拿什么来持续发展？
3.生产部门的理由：图纸、工艺文件迟迟不下发；物料回不来，回来又不合格，总不能停工等待吧；这些不是随意调整、变更计划的理由，也不能因此抛开客户需求，按生产实际去排产，这样做最大的问题是缓冲了各种问题的影响，掩盖了问题，失去了持续改进的机会，只有通过计划拉动，把影响生产计划执行及订单交付的问题充分暴露出来，并彻底解决，企业的生产经营情况才会越变越好。
4.有的企业没有从计划本身去反思，为了提高准交率，盲目扩大产能，增加设备、招工就成了这些企业的杀手锏，通过用“大马拉小车“的方式来满足生产计划的需求，但投入的资源大了，人均产值反而越来越低，成本不断加大，企业越大越不挣钱，这几乎成了中、小制造型企业的发展怪圈和死结！
我们可以通过以下四点做好计划管理，使各生产单元计划统一、同步并且齐套，能够大幅减少中间在制品，提高订单准交率，并进一步降低生产成本、提高人均产能：
1. 交付计划代表客户需求，兼顾生产效益的前提下，应最大可能地满足交付计划。合理的交付计划，需要业务人员对需求做引导，应给予技术、采购、生产部门合理的周期时间，对于话语权较小，又处于充分竞争业态的中小民营企业，因需求引导收效甚微可以通过原材料或半成品、成品的安全库存策略来应对，（安全库存策略，是企业为了缩短交货期，针对不同类型的原辅材料、半成品、成品，制定提前储备的量的标准及方法）；例如，通用物料可以根据产品需求预测，提前储备一个采购周期的数量作为安全库存，接收客户订单后，可直接跳过采购的环节，直接组织生产，缩短了制造周期的同时，提高了产品的准时交率。
2. 月度生产计划作为其他部门如技术、采购、生产匹配资源的参考，如月度产品开发计划、采购资金预算、生产规划等，周计划作为物资采购依据，可以划小采购周期，减少资金占用，更加精细化的采购业务可以根据每种物料的采购周期，按需求时间和数量开展采购业务，因月计划和周计划存在一定的变化，真正执行的是生产日计划和作业计划，日计划下达后，原则上不允许变动。
3.生产计划编制过程中，当日订单数量小于产能时，可以把后续订单提前，如果当月总的产能大于订单总量，也可以根据销售预测生产部分安全库存，原则上优先生产订单产品，当月订单全部满足后进行安全库存储备。当日订单数量大于产能时，订单延后需与销售沟通，按销售给定优先级顺序生产，订单优先级可以根据客户的重要程度、合同金额及回款等多个维度确定；生产计划编制完成后应与产能适配，产能充分释放可以降低生产运营成本。
4.计划人员根据各个车间的人员、设备、工艺路线、标准工时、换型时间等生产相关数据，按工艺流程以将付时间为起点，倒排各车间、工序、机台的生产作业计划，好的生产作业计划可以使产品流动起来，甚至可以顺序安排每个机台当日的生产任务，减少在制品存量和转运、等待时间，大幅缩短生产加工、制造周期。
总之，我想说的是，在计划层面，中小企业要想办法把生产计划做到以天为单位，各生产车间把生产作业计划做到小时，并且与客户需求相应，所有的生产单元应该有统一的计划，并尽可以做到节拍均衡，各个工序按工艺流程有效衔接，减少中间在制品，尽量使产品齐套，千万不要只有一个交付计划，各车间自行安排生产；企业只有一个交付计划的原因，往往是不知道如何排定生产计划及生产作业计划，不知道如何科学合理地去做平衡，也做不好资源的动态调整，合易精益生产咨询，集合众多企业案例，提供针对性的计划管理解决方案，感兴趣的读者可以添加笔者微信，进一步交流、共创。
而在执行层面，生产计划应严格执行，出现影响生产的异常问题时一定要寻根究底，彻底解决，防止问题再发，持续改善，临时需要调整或变更计划时，应由计划部门与客户沟通后执行，在计划与执行层面，如做不到上述管理，谈订单准时交付，为时尚早！
合易观点