王亚平，北京合易咨询（集团）机构绩效管理、人才管理、企业文化等领域实战落地派咨询专家，常年致力于基层政府、国有企业、民营企业的体制机制改革、组织变革研究，为上百家基层政府机构、知名国企、规模民企提供常年顾问及咨询服务。
史俊仙，合易咨询（集团）高级咨询顾问，专注于企业人力资源管理体系改革，擅长薪酬激励体系搭建、绩效指标落地辅导、人才发展测评等，为近百家企业提供人力资源管理改革方案及落地实施方案。
2023年全国两会上，国务院总理李强在答中外记者问时说：“各级政府部门和公务人员，都要有服务意识、发展意识，特别是在履行审批、管理职能时，不能光踩刹车、不踩油门；不能尽设路障、不设路标”。
在管理咨询服务实践中，合易咨询顾问们也发现许多公司尤其是集团公司的职能部门在对子公司的管理中也会经常出现“光踩刹车、不踩油门”的问题。2023年7月13日，本号刊发了合易咨询（集团）机构战略绩效专家张润发老师撰写的文章【关于解决集团公司职能部门“光踩刹车、不踩油门”问题的探讨】，文中提出了三个方面的思考：一是提高职能部门人员的服务意识和发展意识；二是从业务一线选拔优秀人才充实到职能部门；三是通过考核机制引导职能部门与业务部门形成“利益共同体”。
上述三个方面的思考，前两个是解决人的问题，“人对了，事儿就对了”；第三个是解决机制的问题。职能部门考核历来是个难题，为了寻求破解职能部门考核难题的“内外解”，合易管理咨询直播间2024年4月第二期“易说管理”邀请王亚平老师和史俊仙老师针对职能部门考核实践碰撞对话、深度探讨。
本号根据直播实况整理，形成四篇系列文章，陆续刊发。如果您有职能部门考核方面的经验心得，欢迎留言互动。我们也诚挚邀请您做客合易管理咨询直播间分享您的真知灼见。
八、刚才咱聊的话题一直聚焦在职能部门到底考什么，通过王老师对KGRM考核模型的讲解，相信大家对考什么应该比较清晰了。但是咱们的绩效考核，最终还得落到考核结果的应用上。
在考核结果应用上，大家比较纠结的是职能部门的考核结果“拉不开差距”。为了拉开差距，我们往往会采取强制分布的方式，但是强制分布在实操过程中也会遇到很多疑问和问题。
例如强制分布到底分几个等级？比较多的企业会采取2:7:1的方式，也就是A占20%，中间B占70%，最后的C占10%。这种方式是主抓两头。还有的企业会分为A\B\C\D四个等级或五个等级，这种方式主要是觉得中间层级的人员还是有区别的，或者认为还有一部分不符合公司要求需要汰换的人员，或者触犯公司红线的人员自动进入D级。到底分多少级，要结合企业的人员规模和管理需求来定，没有对错和绝对一致的标准。不过，根据我们的咨询经验，如果与绩效工资、奖金等挂钩时建议划分的等级多一些以拉大差距提高激励性，可以划分为4级或5级；如果用作年度综合评价，与能上能下、能进能出、薪酬升降等挂钩时，则建议划分3个等级，并且与能力或潜力测评相结合，形成我们熟知的九宫格进行应用。
另外还有人多人少，在强制分布过程也有问题。这个问题呢，往往会根据部门考核结果，来强制确定人数。例如部门只有一个员工的，原则上执行部门考核等级，部门是两个人的，当部门等级为A时，两个人中可以有1个A、1个B，当部门等级为B时，建议2个B或者1个B和1个C，也就是说强制等级要与部门等级关联。还有一种处理方式，就是把强制分布的周期拉长，例如一年12次考核，部门有3个人，共有36人次的考核，那么只要全年内符合强制分布的比例即可。例如在某个月份，部门员工都表现的很好，那也可以全部打A，但是一年A的3次机会就会在一个月内全部用完。
九、虽然我们解决了强制分布的技术难题，但是在最终的考核结果上，领导总是对结果不满意，例如在A等级优秀的人员中，领导觉得某某还不够优秀，或者某某很优秀怎么没有被评为A等等；在C等级中，领导觉得某某表现还可以，不应该被评为C，某某应该被评为C却落在了B等级。总之，强制分布的结果总会和领导预想的结果有那么一点点的偏差。
尽管绩效考核有许多技术手段，但同时也需要管理艺术，需要人力资源部门和各级管理者具有“灰度思维”。对于职能部门的考核结果，我们建议一定要有一个二级评估或纠偏的过程或机制，尤其是采取强制分布的企业。最主要的是要对两头人员进行再次盘点评估，也就是被评为等级“A”和“C”的人员。
对于A的人员，人力资源部门需要查阅其考核周期内所有的考核资料，对于承担公司及部门KPI指标、关键任务指标并且成绩优异的人员或作出突出贡献的人员二次认定为A，如果只是“矬子里面拔将军”，则需要与部门负责人或分管领导进行再次确认，以免引起部门内或部门间的不平衡。
对于末位的C也要进行盘点，看看是因为什么被评定了C，若真的是因为工作业绩差或者触犯错误严重，触及红线等等，那就要对这些人员进行绩效辅导或者进行盘点分析，分析是能力的原因还是偶然事件，若真的因为能力的问题，要提前采取相关措施，要么培训要么逐步汰换。
对于中间的B，也建议与各部门负责人或分管领导进行沟通，对于那些做出突出贡献或单一方面业绩突出的人员重点关注，对于那些触犯较大错误或核心绩效指标严重落后的人员也需要重点关注，进一步做出B升A或B降C的调整决策。
本文是破解职能部门考核难题“内外解”系列文章的第四篇，欢迎广大读者朋友们在本号搜索阅读前三篇。
第一篇主题为破解职能部门考核难题的“内外解”之一：回归价值原点，落地规则、输送资源；
第二篇主题为破解职能部门考核难题的“内外解”之二：情景对话之职能部门工作考核KGRM模型；
第三篇主题为破解职能部门考核难题的“内外解”之三：情景对话之职能部门工作考核KGRM模型实操。
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