从医疗行业的特点来看，人社部发〔2017〕10号《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（以下简称指导意见）提出，医疗行业人才培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重，建立符合医疗行业特点、体现以知识价值为导向的公立医院薪酬制度，是深化医药卫生体制改革和事业单位收入分配制度改革的重要内容，对确立公立医院激励导向和增强公立医院公益性，调动医务人员的积极性、主动性、创造性，推动公立医院事业的发展，都具有重要意义。
从医疗行业绩效薪酬制度改革的角度看，涉及到广大医务人员的切身利益，对绩效考核的关注度高、敏感性强，涉及到医院的和谐稳定，同时医院薪酬制度改革与其他事业单位的分配关系处理等等，决定了医院薪酬制度改革困难重重。
医院薪酬制度改革的焦点有哪些？基于员工对薪酬制度的敏感性，特别是绩效工资制度改革最头痛，由于传统的收支结余提成或项目点数绩效制度已经惯性运转，体现的是多收多得，既得利益群体和利益受损群体已经形成，绩效驱动设计一旦遇到利益调整，就会引发各方利益群体的广泛关注，方案设计不充分全面就会出现“一哭、二闹、三上告”，引发地震或海啸，所以我总结为“小调小地震、大调大地震、不调经常震”，进而影响医院和谐稳定，改革风险重重。
如何建立符合医疗行业特点的薪酬制度？医疗行业的特殊性，不同于一般事业单位，与人的生命息息相关，风险和压力超常，所以只有建立符合医疗行业特点的薪酬制度，才能有效调动激励性，实现医院发展可持续性。
薪酬制度改革“迁一发而动全身”，合易咨询下设国企改革经济研究院，成立专家团队聚焦改革，最大限度规避改革中的动荡及风险。要建立符合医疗行业特点的薪酬制度关键在绩效考核制度，制定符合“公益性”的考核指标，充分调动积极性，实现“政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院要效益”的“纳什均衡”，确保医院绩效管理与社会和谐互动，保证医院和医保的可持续性至关重要。

人社部与市场监管总局、国家统计局联合发布的16个新职业包括：智能制造工程技术人员（从事智能制造相关技术的研究、开发，对智能制造装备、生产线进行设计、安装、调试、管控和应用的工程技术人员）、工业互联网工程技术人员（围绕工业互联网网络、平台、安全三大体系，在网络互联、标识解析、平台建设、数据服务、应用开发、安全防护等领域，从事规划设计、技术研发、测试验证、工程实施、运营管理和运维服务等工作的工程技术人员）、虚拟现实工程技术人员（使用虚拟现实引擎及相关工具，进行虚拟现实产品的策划、设计、编码、测试、维护和服务的工程技术人员）、连锁经营管理师（运用连锁经营管理工具及相关技术，进行业态定位、品类管理、营销企划、顾客服务、视觉营销等工作，负责门店运营业务管理的人员）、供应链管理师（运用供应链管理的方法、工具和技术，从事产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程的协同，以控制整个供应链系统的成本并提高准确性、安全性和客户服务水平的人员）、网约配送员（通过移动互联网平台等，从事接收、验视客户订单，根据订单需求，按照平台智能规划路线，在一定时间内将订单物品递送至指定地点的服务人员）、人工智能训练师（使用智能训练软件，在人工智能产品实际使用过程中进行数据库管理、算法参数设置、人机交互设计、性能测试跟踪及其他辅助作业的人员）、电气电子产品环保检测员（从事电气电子产品的整机、元器件、材料等环保检验、检测、监测、分析及数据处理，并利用检测结果改进产品环保设计、生产工艺、供应链环保溯源管理，以及环保检测新方法开发的技术及管理服务人员）、全媒体运营师（综合利用各种媒介技术和渠道，采用数据分析、创意策划等方式，从事对信息进行加工、匹配、分发、传播、反馈等工作的人员）、健康照护师（运用基本医学护理知识与技能，在家庭、医院、社区等场所，为照护对象提供健康照护及生活照料的人员）、呼吸治疗师（使用呼吸机、肺功能仪、多导睡眠图仪、雾化装置等呼吸治疗设备，从事心肺和相关脏器功能的评估、诊治与康复，以及健康教育、咨询指导等工作的人员）、出生缺陷防控咨询师（从事出生缺陷防控宣传、教育、咨询、指导以及提供出生缺陷发生风险的循证信息、遗传咨询、解决方案建议、防控管理服务及康复咨询的人员）、康复辅助技术咨询师（根据功能障碍者的身体功能与结构、活动参与能力及使用环境等因素，综合运用康复辅助技术产品，为功能障碍者提供辅助技术咨询、转介、评估、方案设计、应用指导等服务的人员）、无人机装调检修工（使用设备、工装、工具和调试软件，对无人机进行配件选型、装配、调试、检修与维护的人员）、铁路综合维修工（对铁路线路、路基、桥涵、隧道、信号、牵引供电接触网及附属设备进行检测、施工、养护、维修的人员）、装配式建筑施工员（在装配式建筑施工过程中从事构件安装、进度控制和项目现场协调的人员）。
这些职业对应的专业包括：计算机类、人工智能
、气工程类、自动化专业、计算机网络、互联网
、机械工程、无人机相关专业、护理专业、土木工程、铁路相关专业、生物医学相关专业、管理类专业。
有意从事这些职业的人员，可以在学历教育选择专业时侧重选择相关专业学习，以获得后期从业所需基本技能。

通常理解，职工的工资主要包括基本工资和绩效工资两部分，其中固定工资只要职工按时出勤、提供了基本的劳动之后就能满额发放，起到生活保障作用；绩效工资是视职工完成岗位绩效目标的程度而发放，起到激励作用。自然绩效制度的设计中可以将绩效考核结果进行划档，档次越高、实发绩效工资越高，档次越低、实发绩效工资越低，甚至档次抵到一定程度下可以扣除全部绩效工资。
题目中所提出的“等级低则扣除全部工资的10%是否违法”，关键是看绩效工资占全部工资的比例和10%之间的大小关系，来判断是否合法或者合理，如扣除10%之后导致基本工资未能满额发放，则涉嫌违法。
总之这个问题的产生可能是因为单位推行绩效考核后，未能及时修订劳动合同条款而导致绩效考核规则和劳动合同约定出现冲突，因此对企业而言，建议根据绩效制度修订劳动合同；对职工而言，建议根据绩效工资同全部工资的占比与10%的大小关系来判断是否合法合理。

1、 职业发展通道的设计，需要对企业战略进行更进一步的分解和理解，在这个过程中加强组织设计对战略实施的支撑。
2、 职业发展通道设计，能够帮助员工更准确的定位自己的职业方向，让员工看到自己在企业中的成长路径和更美好的未来，提高员工的归属感。
3、 职业发展通道设计能够更进一步的明确各层级岗位对人才的需求，帮助企业提高人岗适配度，进而提高人均劳效。

一方面是因为小公司规模小、经营收入有限，能够支付的人工成本也是有限的，因此在组织架构设计时，往往都是以精简为原则，将多个职能合并到一个管理岗位上。
另一方面是因为小公司规模小，很多职能在履行时其业务量并不是很大，如果单独设置岗位工作不够饱满，因此由一人身兼多职，可以高效利用人才。
还有的公司是出于对公司信息保密、信任等原因，将比较重要的事情都集中到一个领导比较信任的人身上，也会形成身兼多职的情况。

阅读的厚度决定人生的高度。以下推荐的几本书籍对不同阶段的人力资源从业人员均具有一定的参考价值：
1、招聘选拔方面：
（1）书名：《关键人才决策》；作者：费罗迪；简介：书中介绍了人才搜寻、评估、招揽、融入的方法经验，里面有很多有价值而且有趣的研究成果，同时还提供了一套系统又实用的人才决策工具。
（2）书名：《聘谁》；作者：杰夫·斯玛特、兰迪·斯特里特；简介：一本非常有启发价值的人才招聘与决策著作。以丰富的实践为基础展示了“A级招聘法”，并提供了很多简便、实用和高效的解决方法及工具。
2、学习发展方面：
（1）书名：《人力资源开发阅读地图：如何让培训更有效》；作者：康至军/施琦/蒋天伦；点评：本书抓住培训管理和人才培养的“痛点”，澄清了一些常见误区，同时提供了培训管理的一些工具和模型以及一张非常有价值的“阅读地图”。
（2）书名：《将培训转化为商业结果：学习发展项目的6D法则》；作者：卡尔霍恩·威克、罗伊·波洛克、安得鲁·杰斐逊；简介：一本学习转化领域非常经典的书籍。结合生动的案例，指导如何将培训、学习与发展项目转化为企业期望的商业收益。
3、绩效管理方面：
（1）书名：《绩效管理》；作者：赫尔曼·阿吉斯；书评：非常难得的绩效管理的优秀教材，系统清晰阐述绩效管理理论与实践案例的好书，同时还提供了一些工具和方法指引，值得细读。
（2）书名：《绩效咨询：人力资源和培训管理专业人士实用指南》；作者：达纳·盖恩斯·罗宾逊、詹姆斯·C.罗宾逊；简介：了解绩效咨询的一本入门书籍和框架指南。书中提出的GAPS！模型非常实用，同时，作者还结合自己的实践和研究，提出了一个很好的绩效咨询框架以及相应的新工具和新技术。
4、薪酬管理方面：
（1）书名：《薪酬管理》；作者：乔治·米尔科维奇、杰里·纽曼、巴里·格哈特；简介：美国学术界和企业界最负盛名的薪酬管理著作之一，理论研究、实践案例与方法工具并存，值得深读的一本专业书。
（2）书名：《整体薪酬手册：人力资源专家的综合指引》；作者：美国薪酬协会；简介：系统介绍整体薪酬设计的方法流程与技术工具的综合指引，适合作为人力资源高级管理者和专业人员的案头书。
5、企业文化方面：
（1）书名：《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》；作者：特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪；简介：企业文化领域的奠基之作和必读书。通过生动有趣的管理实践案例，剖析了企业文化的深刻内涵及其对企业绩效的巨大作用。
（2）书名：《企业文化建设实务》；作者：叶坪鑫/何建湘/冷元红 ；简介：一本集理论总结、实践指导、标杆案例解读、应用工具于一体的企业文化建设实践的著作。
6、人才管理方面：
（1）书名：《人才盘点：创建人才驱动型组织》；作者：李常仓/赵实；简介：完整阐述人才盘点的理念、方法、步骤，剖析5个人才盘点实践案例，实战性和操作性较强，可以作为了解人才盘点的初阶书籍。

一、先思考自家品牌需求，力求先找到你的细分人群及他们的痛点需求，然后确认你能提供什么样的软件+硬件+服务，明确自己的品牌具备什么样的组织能力或者优势。先把这三样弄清楚，先迈出品牌战略画像第一步。
二、在选择咨询公司时把好第一关，注定项目已成功了一半，选准咨询公司，对接咨询顾问，了解做过的成功案例，总之详细考察咨询公司的实力。
三、注重品牌战略科学方法论的验证，方法论毕竟是理论层面，各家自身情况不同、所处环境、行业特征不同，要因地制宜的科学设计品牌战略方法论，要多分析、勤关注，及时纠偏。

优秀的绩效管理系统需具备以下基本特征：
1、绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；
2、建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端；
3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；
4、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；
5、系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；
6、绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；
7、体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

中小企业在管理咨询时，在人力资源管理是不成体系或者不全面的。在进行管理咨询时往往只是针对某一个问题进行方案类的解决。例如薪酬结构的调整，绩效考核方案的优化等等，是以解决实际问题开展的，很少进行体系化的人力资源管理咨询，大部分是薪酬绩效的优化，很少涉及到职业发展晋升培养等。而对大企业来讲，一般的人力资源管理体系相对全面。在进行管理咨询时，一般是需要进行体系化的设计，从公司整体战略的规划、组织架构的调整、部门职能优化调整，员工的薪酬激励方案一般也会包括中长期激励方案、股权方案等，绩效考核体系，员工职业晋升培养方案等。一般都是成体系化的需求和解决方案。

战略执行是战略规划落地的保障，很多时候会出现战略规划制定洋洋洒洒长篇大论，执行起来一头雾水无从下手。战略顺利的执行起码要在以下几个方面进行制度设计。

一是制定责任机制，将战略目标与绩效机制结合起来，战略目标分解到各个部门，岗位，使各个岗位的每天的工作都是为了实现公司的战略。

二是建立激励机制，包括物质的与精神的，就是要与战略绩效制度相结合的薪酬制度与企业文化。

三是要进行组织能力与人的能力提升，使之符合实施战略的要求，组织能力就是管控模式、流程运行、组织架构。个体能力则是员工能力符合任职资格，需要招聘、培训等人力资源管控体系的支持。

满意度调查的目的或者说意义本质上都是相同的，就是希望借助满意度调查机制评估满意度状况、找到影响满意度的因素采取针对性的改进措施，提升满意度水平。满意度调查工具就像医院的B超、CT等查体设备一样，做满意度调查就好比查体一样，满意度调查报告就好比查体报告一样，查体报告可以让我们知道自己身体状况及后续应该采取哪些措施或治病或预防。
满意度调查可以自行开展，也可以委托第三方机构进行，这取决于两个方面：一是专业性，具体体现在设计满意度调查工具及出具改进建议等方面，就好比进行体检，B超设备和专业医生就是专业性体现；二是公正性，即第三方立场，这点非常重要，尤其是需要根据满意度调查结果进行评估、定级、考核等应用时尤为重要。还是打个比方，比如进行体检的不是医生，而是我们的亲人，如果检查出不好的结果，是不是可能就会瞒着我们。合易咨询经常受委托开展各种类型的满意度调查，除了专业性外，很重要的一点就是第三方立场及20多年咨询建立的信任和口碑。

集团管控本质目前有以下几种学说流派。

一、母子公司治理。母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。

二、组织模式论。完善组织架构就是集团管控的解决之道，通过组织架构设计瞒住集团高速扩张对管控变革的需求。

三、全面预算。预算是一个集团管控的核心，集团所有经济活动都必须服务于预算。

四、集分权管理：分清母公司与子公司责权体系、分权界面是集团管控体系建设的基础与核心。

五、战略目标：集团管控的本质是实现战略目标，提升集团的战略执行力。集团管控是链接集团“战略”与分子公司战略执行的桥梁。

其中一到四为传统观点，都有其片面性。第五个观点即战略是集团管控的核心与本质较为客观全面

绩效考核成功落地，需要掌握以下几个关键点：
1、绩效管理制度。绩效考核的本质是设计员工的赢利模式，找到企业和员工共赢的价值点，达成共识。如何设计这种共赢模式，绩效制度是本质，是实现企业与员工共赢的基础和保障。绩效制度定的好，就会实现对员工工作价值的牵引，否则员工找不到目标，制度也就失去了应有的作用。
2、科学的绩效考核指标。不同企业、不同发展阶段、不同管理情况，指标是完全不同，最好设计对应“活“的指标来适应企业发展的需要。指标的数量适合3-5个，最好不超过5个。对于核心的指标，一定要量化，不能量化，就不要考核，考了也白考。
3、考核数据来源。实施绩效数据的统一采集、集中审核流程,避免各部门交叉提供数据的混乱和遗漏；通过分管领导对数据的审核，确保数据的准确和高层信息的及时补充。
4、绩效结果反馈。考核结果不能单纯作为员工工作发放的依据，还需要将考核结果对员工进行反馈，让员工明确自身的优势与不足，明确后续改进与提升的方向。

企业战略是企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动；
它是一个自上而下的整体性规划过程，实对企业或其不同职能模块未来发展方向、实施策略的系统谋划和设计，这种谋划常常基于公司管理、发展的基本性问题，具有长期性、整体性的特点。
根据所处层级的不同，战略可分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等；
而根据运用领域不同则可分为营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。