职能部门绩效考核在绩效管理中有一定难度，因为工作结果可量化差，很多企业感到比较头痛，但这里需要强调一下，如果通过对职能部门的职能、岗位职责分析过，找到关键的输出结果，这个结果是可衡量，并在此基础上，针对每项可衡量结果，设计评价标准，考核就变得容易起来；职能部门考核有效性，可以提高员工的工作效率、质量、以及工作的主动性；因为绩效目标引导员工自我挑战、自我约束、自我管理；

如果是制造业，我认为班组日常工作中常用的考核方法有以下几种：

一、kpi+行为层考核。对班组的主要工作业绩指标进行考核，如生产计划完成率，质量合格率，成本节超等；行为层考核，主要是对班组人员在规章制度执行、劳动纪律等方面辅以考核；

二、积分制管理。积分制管理简单的说用奖分和扣分来记录和考核班组的综合表现，然后用软件记录，并且终身有用，把积分与设计的立体需求挂钩，从而调动人的内在动力，让优秀的人不吃亏，让"吃亏是福"真正变为现实。可将积分与质量关联，与劳动纪律关联。积分制管理，首先需要设立积分标准和实施细则，执行过程中需要客观公正，记录要及时准确。积分制的弊端是需要大量的数据记录，统计汇总比较困难，同时也不太利于薪酬总量控制。

传统人力资源模式是作人力资源部门作为人力主管部门，组织开展人资规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、劳动关系等六大模块工作，人力资源专业人员分模块开展工作，属于人力资源部员工。
三支柱模式，将人力资源管理分为三部分，即HR BP：这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键；HR COE：这一角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持；HR SSC ：是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
从传统人力资源模式向人力资源三支柱模式变革的原因是：
1、解决人力资源专业人员与业务部门脱节问题，真正实现人力资源为业务部门服务的功能；
2、解决人资人员专业度不足、积极性不够的问题，将需求、策划、执行分开，进行内部交易激活人资人员的内在动力。

企业战略规划
①是企业整体性、基本性、长期性的计划。
②是对企业整体性、基本性、长期性问题的计谋，是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。 。
③是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。取舍公司长期内不做什么和做什么，及怎么去做。

职能部门绩效考核在绩效管理中有一定难度，因为工作结果可量化差，很多企业感到比较头痛，但这里需要强调一下，如果通过对职能部门的职能、岗位职责分析过，找到关键的输出结果，这个结果是可衡量，并在此基础上，针对每项可衡量结果，设计评价标准，考核就变得容易起来；职能部门考核有效性，可以提高员工的工作效率、质量、以及工作的主动性；因为绩效目标引导员工自我挑战、自我约束、自我管理；

绩效考核的设计制定可以大致分为五步。首先，需要根据企业战略规划或部门计划，确定 KPI 体系的整体目标。比如提高营收或者削减成本。这是总目标，接下来根据总目标确定所有工作的指导方向。
第二步是设置阶段性目标，比如对应提高营收或者削减成本的总目标，我们可以设定“未来十二个月内提高 25% 收益”，以及“未来两年精简客服中心工作人员数量至现在的 70%”等等。
第三步是针对已经制定好的阶段性目标，设计对应的 KPI。KPI 通常以具体的数值形式出现，之所以选择特定的指标，是因为它们组合起来可以有效地反映出阶段性目标的完成情况。
KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径；对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。
在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的部分因素进行量化，转化为可执行的具体指标。
制定好 KPI之后就要开始收集数据了。需要收集所有计算 KPI 所需的数值，但是这些参数并不是最终的 KPI，它们只是用来做计算和统计的原始数据。
最后需要我们按照 KPI 的要求进行计算。再反过来对之前确定的 KPI 绩效考核的标准完成最终的量化。，如果您有什么需要了解的，也可以联系我们

绩效奖励与季度总指标挂钩是企业薪酬设计的一种常见模式，并不存在是否合理的问题。如果季度总指标未完成则所有绩效奖励不给，这个是否合理，需要看绩效奖励部分在总收入中的占比，或者看基本工资部分是否已经能够与市场上相似岗位有一定的竞争力。如果占比不高，或者绩效奖励本身就是给予员工的额外收益，就是合理的，反之，则不合理，因为这种设计会降低薪酬对员工的激励作用，不利于企业对员工的吸引和保留。

将工资的一部分拿出来与绩效考核结果关联，是一种常见的薪酬设计模式，至于拿出来的这部分是作为基本工资的一部分，还是单独做奖励，都是企业薪酬结构设计的问题，并不存在合理或合法的问题。只是与绩效关联部分的占比，需要与企业的实际情况相结合，如果企业业绩波动很大，而且与员工努力程度关联不大，占比就不宜太高。当然还有不少企业实行的是全绩效模式呢，没有基本工资，所有收入和绩效关联，这也是完全可行的。
薪酬与绩效关联，通常是从公司绩效考核结果、部门绩效考核结果、个人绩效考核结果三个层面进行逐级关联的。公司绩效考核结果影响的是所有人的绩效发放比例，如公司的整体目标没有达成，那么所有人的绩效都要相应减少，如公司的整体目标超额达成，那么所有人的绩效都可以多发。同样，部门绩效考核结果影响的是部门内所有人的绩效发放比例，个人绩效考核结果影响的是个人绩效的发放比例。至于影响的方式，可以是三个层面绩效结果的连乘，也可以各占一定的权重。
 

制定薪酬策略时需要考虑的因素

 1. 企业发展战略及发展阶段因素 在进行薪酬设计时，必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。如果公司实行的是差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是必要的；如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬是没必要的。企业薪酬设计必须结合公司发展战略来进行，事实上将公司发展战略进行分解得到人力资源战略及实施举措，在这个过程中，付酬理念及薪酬策略都将得到反映。 设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略的要求是不一样的。比如创立初期，企业薪酬策略重点关注的是易操作性，成长期企业更关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。 

2. 企业文化因素 企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识表现，在制定薪酬策略时要考虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的企业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重，薪酬公平性应更关注内部公平，尽量减少薪酬差距；而对于业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大比重，薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开差距，体现多劳多得思想。 

3. 外部环境因素 外部环境因素包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策因素。 

4. 内部条件因素 企业制定薪酬策略时，要受到企业盈利状况及财务状况的制约，应该使股东、管理层和员工形成多赢的局面。如果企业盈利状况很好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬，应适当拉开内部员工收入差距；如果企业盈利状况较差，财务现金流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，以保持员工思想稳定。

建议不要修订制度，制度的修订时期做好是一年一修订，而对于这个问题，首先在设计绩效制度时，就需要测算所有情况出现时，员工会拿到的最高收入，按照领导的心里预期，进行指标的设计。另外制度不能修订，但是指标可以半年度根据企业运行情况进行调整。

创新工作的考核的难点之一，无法设计合适的评价标准；之二，创新过程中的流程不十分清晰，流程中的关键控点很难提炼准确，或者说创新流程也是是在试错的过程不断善过程，因此，对创新工作的考核，建议重点放在过程的考核，或者说是对计划执行评价，如：进度、成本、创新成果的带来的价值预估等；同时，针对创新工作成果的考核评价，建议增加远期评价，尤其是创新成果的评价可能是跨年度的，因此，创新成果在市场中的表现、在客户运用过程中的磨合，都需要经过时间去考验。

生产企业更适合KPI模式，因为生产企业的产出和成果好坏都是可以相对容易量化和标准化的，当然，对于不同部门和岗位也可以考虑个性化的设置，例如对于研发和设计岗位，可以考虑以成果积分来衡量绩效，对于营销岗位，可以考虑以提成制代替绩效考核等等

中层与高层能站在老板角度，其实就是与老板的立场相同、视角相同，做法其实无外乎两种：第一种，结成利益共同体，通过制度设计使老板、高层、中层利益一致，比较典型的做法包括股权激励、收益分享等；第二种，成为同心同德的同伴，这就需要老板以情动人、以理想和人格魅力吸引人，比如通过关心中高管的家庭与生活困难，比如对企业愿景的畅谈与沟通。但问题的背后有另外一个严重的问题，就是本问题的假设是老板与员工是对立面，下意识的认为员工会偷懒或者偷奸耍滑，或者损公肥私，但实际上，企业老板真正要在企业内打造的应该是一套能够约束和激励员工行正道的机制，否则即使能让中高管与老板一致，也会使企业内耗增多、风气不正。

1、企业问题的诊断和发现者（通过结构化诊断工具、专业的诊断技术，透过问题现象，准确、系统的发现企业问题本质和症结，提出改善方向、重点和策略）
2、客户的朋友和辅导员（恰当的关系维护和咨询沟通技巧，与企业客户保持良好的沟通合作关系，为企业客户非项目的问题困惑提供来自外部观念和一般经验的建议和辅导）
3、咨询方案设计者或辅导者（较高的专业技术水平，针对企业问题，设计或辅导客户人员设计可操作的专业解决方案）
4、项目推进者和管理者（较高层次的咨询顾问，还需聚焦项目导入目标，整合协调项目咨询资源，高效推进咨询项目开展进程）