团队建设是为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为，是为了实现团队目标而进行一系列结构性的设计动作。
仪表企业的团队建设，建议开展下列活动：
1、组织开展各类生产操作竞赛
通过设立一些工作竞赛的机制，让团队成员和成员之间进行工作竞赛：产能竞赛、品质竞赛、劳动纪律竞赛、技能竞赛等；各类工作竞赛可以增强团队的集体荣誉感，可以激发团队的工作活力。
2、组织开展业绩PK
组织开展业绩PK的目的：将团队成员的权力、利益和责任认定规则以及方式明确化，给团队成员建立一个公平的PK环境。通过管理周例会、专项工作总结会等提供一个各部门展示和工作业绩PK的平台，让团队的业绩、团队成员的业绩公开、透明，让最优和最差的部门与个人成为焦点；让团队将一周的工作、每一天的工作进行总结、分享、讨论。做得好的，让团队成员共同学习；做得不好的，则一起检讨，群策群力，解决问题。同时建立好业绩的评分规则，业绩的考核规则。
3、建立、完善员工培训成长的平台
1）开展一些定期的培训；包括企业内部的上级对下级的培训，部门之间的互训。
2）定期派团队参加外部培训；
3）开展各种集体读书分享活动，企业定期组织集体读书与分享一本书，可以构建良好团队读书学习氛围。
4、建立温馨的组织氛围
开展一些让员工感受的组织关怀的活动，如：员工生日晚会、困难员工慰问等。
员工生日晚会可以让每一轮过生日的员工，包括管理者能够感受到公司这个组织对他们的关怀，长此以往会形成一种文化及良好的工作氛围，会让每一个员工对企业这个组织产生一定的情感。
当员工的家里面出现了比较严重的困难时，通过组织整个团队对他进行一些捐款、慰问，可以让员工感受到最好是的温暖。
5、丰富员工的业余文化生活
通过开展业余文化活动，可以让团队成员在工作之余能够开心快乐、身心健康。如：主题旅游活动、“元旦、中秋、国庆、春节”各种文艺晚会及歌舞比赛、演讲比赛、征文比赛等文化竞赛活动。

薪酬绩效体系的流程包括体系建设的流程和体系运行的流程，薪酬体系建设、运行流程与绩效体系的建立、运行流程是不同的，薪酬体系重在体系建设，绩效体系重在体系运行。
1、 薪酬体系建设的流程大致如下：工作分析（薪酬体系需要重点分析岗位特性、岗位属性）——薪酬体系框架思路设计——盘点岗位列表——设计岗位评估工具——组织岗位价值评估——岗位等级划分——外部薪酬调查——薪酬制度设计——薪酬标准设计——薪酬测算——薪酬制度及标准讨论定稿
其中岗位评估和外部薪酬调查没有先后顺序，可以同时开展。
2、 薪酬体系运行的流程大致如下：薪酬套改规则设计——薪酬套改测算——薪酬制度宣贯——薪酬套改测评及人员二次定位——薪酬套改结果讨论定稿——员工薪酬调整反馈或通知——工资表编制
3、 绩效体系建设的流程大致如下：工作分析（绩效体系需要重点分析岗位职责及对应的工作成果）——绩效体系框架思路设计——绩效制度及工具设计——绩效制度及工具讨论定稿
4、 绩效体系运行的流程大致如下：盘点部门及岗位列表——绩效制度宣贯及绩效工具培训——组织公司级目标设置及分解——部门级目标设置及分解——岗位级目标设置——绩效数据采集系统建立——绩效日志填写——绩效考评与绩效面谈培训——绩效考评打分——绩效考评结果审定——绩效反馈面谈——新一轮目标设置

组织是承接公司战略，连接企业战略、业务运营和客户需求的关键环节，无论是海尔的自主经营体和小微，还是华为的铁三角等，都足以说明，好的战略必须通过有效的组织进行运作，否则就失去了可以落地的抓手。组织设计应匹配战略和业务，因此根据战略的调整和业务的变化适时进行优化和变革是企业中常见的情况。组织的优化和重新设计应当按如下步骤进行：

一，组织诊断。首先应当诊断组织现状和战略实施或业务调整之间的差距有多大，新的战略和业务对组织能力的需求是什么。诊断的工具如7S模型或者六个盒子。组织诊断需要达到的目的是，发现人才和战略之间的缺口，发现部门设置和岗位设置与战略之间的差距，发现组织运行与业务要求的差距，发现组织文化与战略的不匹配。

二，组织设计。组织设计的依据是当前人才状况和战略需求，设计组织转型的路径和方法。

a) 具体的由外而内。从客户和环境的需求出发，设计组织的岗位、职责和流程。看组织的设置是否强化了一线业务的力量，是否便于对客户需求的快速响应和满足，是否有利于强化公司品牌在客户心智中的独特性。

b)适当前瞻。从战略目标出发，设计组织，从未来2-3年的需求出发预留组织发展空间。看组织的设置是否有利于落地公司战略，集中组织优势资源去攻城略地，聚焦于组织目标的不断达成；是否有利于不断强化公司的关键业务流程和关键成功领域，聚焦于组织核心问题的解决和关键成功领域的强化；是否有利于不断强化组织的竞争力，聚焦于组织能力的提升和人力资本的激发。

c)精简高效。对于非战略重点和辅助性职能，尽量减少内部流转，能设职责的不设岗位，能设岗位的不设部门。层级尽量扁平，管理幅宽尽量大，能用信息化手段代替的尽量用信息化手段。

d)弹性灵活。组织应以搭建平台为根本，平台之上应灵活设置，具备足够的弹性应对市场的变化，在战略执行过程中具备充足的灵活性以应对。

e)稳健制衡。关键的环节必须制衡和分设，即必须有监督、复核的手段，可以用信息技术手段，也可以用人为监控。

三，组织变革。设计后的组织要实施，还必须采用各种辅助措施以推动组织变革的实施。包括

a)人才选拔。根据组织变革的需求，选拔合适的人才，补充到急需的岗位上。在这一过程中，需要持续开展人才测评、培养，更需要企业未雨绸缪，事先做好人才的储备和发展。

b)宣传发动。利用各种渠道，宣传组织变革的必要性、重要性和意义所在，并对方案中的重点变革部分进行解释和说明，务必使企业内部对组织变革的认识达成基本一致，使新选拔、任命的人才理解所承担的责任。

c)梳理配套制度和流程，支撑组织变革的实施落地。

d)持续优化，不断完善组织变革的细节和方案，以微创新、微变革实现组织的自我更新和优化。

HR需要从传统的HR六大模块管理承担者转变为以下角色：
1.可信任的HR管理实践者
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想），是有主见的人力资源管理实践者。
2.文化的引导者
HR清晰表述和协助塑造公司文化。
3.人才的管理者、组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
4.战略变革的设计者
HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。
5.日常工作的战术家
HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。

薪酬结构的设计需要结合行业特征、岗位特性、地域特点等多个方面，关注激励性与保障性的平衡，关注岗位之间、等级之间的平衡和差异，解决新老员工的平衡，不同分子公司之间的公平性和承接性等，具体来讲，薪酬结构包括四个部分：
1、固定部分工资：固定工资的形式有基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资等。基本工资可以是全员统一标准，也可以按照人员类别设置不同标准。岗位工资体现岗位价值，通常是根据岗位评估结果划分多个岗位等级，每个岗位等级设定不同的工资标准。职务工资是根据职务等级确定工资标准，不能体现出同一职务等级中不同岗位之间价值的差异。技能工资是根据能力确定工资标准，是因人而异而非因岗而异。
2、浮动部分工资：浮动工资的形式有绩效工资、计时/计件工资、奖金、提成等。绩效工资通常是按照岗位价值确定标准，发放时与绩效考评结果挂钩。计时/计件工资通常是适用于生产、服务类岗位的，按照工时或产量核定工资。奖金是最灵活的，通常是对超额完成任务所设置的，也可以根据管理需要设置各种专项奖励，如超产奖、质量奖、安全奖、创新奖、项目奖等。提成一般是根据业绩完成情况核发，适用于市场、销售类岗位。
3、津贴补贴部分：是工资、奖金外的一种现金形式的补充，津贴补贴往往是随着工资表月度发放的。常见的津贴项目包括：工龄津贴、交通补贴、误餐补贴、通讯补贴、学历补贴、职称或技术等级补贴、高温补贴、防寒费等，另外还有一些不常见的津贴项目，如淡季补贴、物价补贴、技术补贴、特殊岗位津贴、保健津贴、医疗卫生津贴等等。总之名目是非常多的，企业完全可以根据管理的需要进行针对性的设计。
4、福利部分：福利可以现金形式，也可以是非现金形式，而且福利一般是工资表外的，发放周期按照福利项目而有所不同的。福利的设置非常灵活，可以这么说，和员工的衣食住行、休闲娱乐、生老病死有关的都可以考虑进福利项目的设置。法定福利包括社保、公积金、带薪假。其他常设的福利项目还包括：过节费（或节日礼品）、生日福利、红白礼金、健康体检、定期出游、健身保健、车补、房补等。

岗位价值评估的有效性，对薪酬改革或调整的成败有非常重要的影响。关于如何有效的开展岗位价值评估，提出如下3点建议：
1、选择/设计评估体系
（1）选择适合组织特点的评估工具，如果是小公司可以选择相对简单的分类法，如果是具有一定规模的公司，可以选择相对更加严谨的要素计分法；
（2）评估人员结构及权重的设计：如在评估人的选择以及权重的设计。
2、参评人员选择
参评人员选择的恰当性直接影响岗位价值评估的质量，选人时应选择具备公共公正、熟悉参评岗位职责，有公信力特点的人员参与。如果人员可选择性比较低，可以考虑加强参评人员的培训及理念宣导。
3、规范的评估会议流程
常见的岗位评估流程：（1）领导或主持人阐明岗位价值评估的意义；（2）对岗位价值评估的技能方法进行培训；（3）对参评岗位岗位职责承担情况进行回顾；（4）组织评估；（5）查看参评人员评估填写情况，进行异常纠正。
3、制定评估规则
评估规则可以在进行岗位价值评估技能培训时说明，具体包括：（1）集中原则，在指定的场所内完成评估；（2）对参训人员提出评估要求；

1、奖金额度有基准、利润核算有基数，这种情况通常应用于业务相对稳定的企业，用于鼓励员工超额完成任务，具体方法例如利润完成率150%，则发放三个月奖金，完成率120%则发放两个月之类，具体计算方法可以多种多样
2、奖金额度有基准、利润核算无基数，这种情况通常适用于发放奖金额度有限制（如国有企业，或盈利能力有限的民营企业），同时业务本身可能是新业务或新市场，利润目标不容易确定。具体方法如，取利润的10%发放奖金，但奖金最多不超过两个月工资
3、奖金额度无基准，利润核算有基数，这种情况通常适用于业务处于快速增长期，或者属于企业重点发展业务。具体方法如，利润达到1000万元以上，则每100万元计提奖金10万元（可以用直线式计提，也可以阶梯式计提），上不封顶
4、奖金额度无基准，利润核算无基数，这种情况通常较少出现，常用于类似承包制的业务中，该业务要么对企业而言规模较小，要么过于鸡肋，或者本身处于亏损状态。具体方法如，每10万元利润，发放1000元奖金
具体到奖金方案的设计，还有几个变量，包括利润基数的设置（依据上一周期、目标、股东预期回报等）、计提方法（比例法、阶梯法等）、利润的计算方法（例如毛利、净利润、EVA或是扣除某些项目的利润等），最终方案还应该根据企业情况具体制订。而就奖金本身的形式，也可以有多种，可以是现金，可以是股权，可以是期权，也可以是年金。

在这个被变革和不确定性包围着的VUCA时代，人力资源管理者需要采用更加实时的方式洞察需求、技术与商业环境的变化，并调整组织运作方式，推动组织创新与敏捷，快速迭代管理实践。这些都要求HR重新定义自己的管理角色，HR需要从传统的HR六大模块管理承担者转变为以下角色：
1.可信任的HR管理实践者
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想），是有主见的人力资源管理实践者。
2.文化的引导者
HR清晰表述和协助塑造公司文化。
3.人才的管理者、组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
4.战略变革的设计者
HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。
5.日常工作的战术家
HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。
6.业务伙伴
HR对经营成功做出贡献。HR要通过知晓企业运作的社会环境和社会条件来促进经营的成功。