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定岗定编怎么操作？
1、定岗（岗位）设计主要步骤：
（1）组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素及新的需求与现状的差距等；
（2）确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法。其中岗位设计方法主要有：组织分析法、关键使命法、流程优化法以及标杆对照法；
（3）设计新的岗位设置方案；
（4）与有关人员进行交流，进行新的方案试点，通过试点取得经验逐步推广。
2、定编方法：
（1）劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。即根据工作量和劳动定额（产量定额和时间定额）来计算员工数量的方法；其中产量定额情况下定编人数=计划期生产任务总量/（员工劳动定额*出勤率）；时间定额情况下定编人数=生产任务*时间定额/（工作时间*出勤率）。
（2）业务数据分析法：业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等，根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
（3）本行业比例法。指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例确定岗位人数。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员。计算公式：M=T*R 其中，M=某类人员总数；T=服务对象人员总数；R=定员比例。
（4）按照组织机构、职责范围和业务分工定编法：首先确定组织机构及职能科室，明确各项业务分工及职责范围，依据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数。
（5）预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自省决定各岗位的具体人数。目标是使用较少的人完成同样的业务量以减少人工成本。
（6）业务流程分析法：根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量；根据业务流程衔接，结合上步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。
（7）管理层、专家访谈法（德尔菲法）：通过管理层访谈获得以下信息-下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升、轮岗、离职，统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息-行业内各类型专业人员结构信息（管理层次、管理幅宽等）。
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大数据对企业人力资源部门工作者有什么帮助？
大数据实际上就是海量信息数据的集合，其中就包含关于可以为人力资源管理所有的部分，如：1、通过大数据，可以了解招聘目标候选人所集中在的区域，从而可以针对性的投入招聘广告；2、通过大数据，可以了解相关行业相关岗位薪酬水平，从而为薪酬管理提供依据；3、通过大数据，可以了解不同人群的喜好，从而为福利设计提供指导；4、通过大数据，可以了解各类人群在工作中常出现的不足，从而可以开展相应的培训；大数据对人力资源管理工作会起到指导作用。 -
上市公司风险管理所面临什么样的问题？
上市公司风险管理主要面临以下四大问题：1）内部控制存在的问题。具体表现为：首先，部分上市公司没有建立规范的公司治理结构，母公司对子公司过度管理，损害子公司利益。如母公司借加强内部控制的名义，为获取不合理（甚至是不合法）的利益，强行干预子公司正常生产经营管理。其次，一些上市公司对人力资源建设重视程度不够。未把人才培养列入内部控制管理中，缺乏对员工综合素质的培训，对公司财务及审计人员职业道德教育和专业知识的培训缺失，影响了公司内部控制的设计和实施，还有部分上市公司激励机制不健全，严重影响员工的工作积极性和主动性，降低了工作效率和质量，使内部控制很难发挥应有的作用。2）重规章制度建立，轻实际运用效果。企业内部控制是否得到有效实施，直接反映上市公司的内部控制执行情况和管理水平。当今有较多上市公司只注重制订、修订各种不同版本的内部控制规章制度，以应付证监会及会计师事務所的审计检查，然而在具体执行过程中不与实践相结合，生搬硬套，导致规章制度与实际运行脱离，内部控制与企业初始理念及经营目标背道而驰，反而阻碍了企业的良性发展。3）风险意识薄弱，缺少风险评估工作。目前不少上市公司风险意识薄弱，明知有风险却视而不见，强行为之。如大额支付不按规定权限、程序审批或联签制度给企业带来的决策失误风险；对重大信息披露瞒报隐报、避重就轻，从而给企业带来欺诈风险。在风险评估方面，由于我国缺少强有力的风险评估标准和方法，导致一些公司高管用不切实际的方法评估风险，还有不少上市公司高管只重视财务报告，忽视内部控制报告，从而影响会计信息的真实性和准确性。4）监督机制不健全，外部审计力量不强。不少上市公司忽视内部审计机构设置，为节省成本将一些必要机构合并。有的企业即便设置内部监管机构，实际工作中还是受控于高管和经理层，无法正常开展工作，不能有效发挥其监督职能。还有些企业会计或审计岗位人员身兼数职，违背了不相容职务相分离原则，无法起到互相牵制作用，内部审计形同虚设。 -
战略规划的过程中，人力信息资源的价值是什么?
人力资源部门在企业战略规划中至少应该扮演以下几种角色：战略规划制定的参与者、HR职能战略的设计者、战略规划落地的推进者、战略规划滚动升级的协同者；参与者的身份需要参与内外部环境的分析、收集与规划相关的人力资源信息与信息分析，包括：同行业人均效能、人工成本占比、行业人才结构分布、行业标杆企业组织设计、定岗定编、人力资源相关制度创新范例等，组织内部人才盘点，对人才供给现状的评估、人才地图的绘制等；职能战略设计者，需要开展外部人才供给环境及政策的研究、分析、依据战略目标设计职能战略目标以及目标实现的路径、相关配套制度、流程、规划等；战略规划落地推进者，需要正确解码企业战略、组织宣贯、讨论、进而达成上下共识，根据战略规划，组织绘制战略地图，构建战略目标导向的绩效管理体系，并推进执行；战略规划滚动升级的协同者，需要对内组织战略执行效果的评估，找到影响战略执行的关键因素；其次需要协同相关部门对外部客户、竞争对手的调研、了解规划与实际市场需求与变化的差距，提出优化升级建议。 -
盈利能力对企业发展有什么影响？
1、盈利能力对企业发展的的影响
盈利能力影响投资者的投资收益、债权人本息的回收、经营者及各层级员工的薪酬福利水平和职业发展空间，更重要的是影响企业持续发展的能力，更有可能关系企业的生死存亡。
2、反映公司盈利能力的指标
通常使用的主要有销售净利率、销售毛利率、资产净利率、净资产收益率等。
3、决定企业盈利能力的因素和指标是模式、品牌和价值。
第一、设计好起跑线：设计好企业的盈利模式
决定企业盈利能力的起跑线是企业盈利模式或商业模式的策划。在此基础上还应设计一个以追求盈利为经营目标的企业，营造产生全员关心盈利的企业文化。
二、产品价值与品牌效应
品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。品牌的打造首先要确保产品满足消费者的需求，在此基础上作好产品的品牌策划和推广。
三、管理手段
一个企业仅仅设计好盈利模式和生产满足市场需求的产品、打造品牌还不够，必须配套基于盈利的管理文化与管理手段，如：绩效管理；实施组织创新：市场化生态组织、阿米巴经营模式几组织构建等；人才的激励与保障等管理手段对企业盈利能力影响重大。
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KPI考核的原则是什么？
1、聚焦战略层层分解原则
从上至下层层分解公司经营目标和战略，将员工、部门与公司的目标和战略统一起来。避免企业出现业绩大幅下滑，员工考核普遍优秀的情况。
2、少而精原则
遵循20/80原理。避免什么都想考，最后什么都考不好。必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
3、平衡原则
(1)指标平衡。过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。没有良好的过程管控，就不会有最终想要的结果；财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。组织注意财务业绩的同时，必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力；短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。
(2)各方利益平衡。关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题是很多企业中争执很久的问题，原因就是各个部门之间利益如何分配。绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。
4、公司利益优先原则
以公司总体利益优先。避免出现公司持续亏顺，但员工不断增加薪酬待遇的现象。因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。
5、SMART原则
s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
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内部创业机制有哪些？应该怎样进行内部的创新改革？
一、从组织结构设计入手，划小业务单元，以产品为单元、或以客户为单元；
二、内部划小核算单位；
三、内部创业机制建立：虚拟事业部、跟头项目部、虚拟分红、股权投入等；
四、自主经营体：阿米巴模式、韩都衣舍模式可以借鉴；
五、合格经营者的甄选、培养、任用机制，合适的创业者是创业成功的关键。
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企业薪酬管理面临的问题？
大规模数据处理，考勤资料统计？跨地区薪酬管理，不同地区物价水平的差距？
1、薪酬结构及水平如何设计：
薪酬结构要根据岗位特点进行针对性的设计，所有类型岗位都采用一个薪酬结构未必会有激励性。如企业高层团队通常会采用年薪制，并将年薪划分为固定年薪和绩效年薪，固定年薪日常发放，作为高层团队生存质量的基本保障，绩效年薪与企业效益和个人分管工作业绩挂钩，作为高层团队工作业绩的激励。如研发人员通常采用能力工资+项目奖金，能力工资固定发放、定期评估，随着个人能力增长有提升空间，项目奖金根据项目难度、项目质量、项目效益等发放，以区分干多干少、干好干坏。还有市场人员通常采用底薪+提成（或奖金）的方式，职能后勤人员通常采用岗位工资+绩效工资等方式。
薪酬水平的设计需要结合企业的薪酬策略和市场水平进行设计，市场水平需要根据企业人才引进的范围来进行调查，如果是全国性吸引人才且想要吸引高端人才就要以一二线城市的薪酬水平为参考，如果只是企业周边地区招聘人员就可以以周边的企业薪酬水平为参考。薪酬策略通常建议企业对关键岗位人才实行中高水平的竞争策略，对普通岗位的人员就可以采用中低水平的跟随策略即可。
2、大规模数据处理，考勤资料统计：
薪酬管理中大规模的数据处理主要就是考勤、考核、社保公积金的数据与薪酬核算的对接，其他如岗位的调整、日常奖罚等都是个性化的，并不是大规模的数据处理。这种数据处理如果有HR系统，可以通过系统自动导入，如果没有HR系统，就需要通过EXCEL，利用公式导入，效率也是比较高的。
3、跨地区薪酬管理，不同地区物价水平的差距
对于跨地区的集团化企业来说，薪酬水平的区域差异是客观存在的，企业不能用一个统一的薪酬标准一刀切，建议企业可以采用地区差异系数，如某岗位的标准薪酬是3000-6000，北京地区的地区差异系数是1.5，就变成4500-9000，云南某地的地区差异系数是0.8，就变成2400-4800。地区差异系数可以根据企业自己做的薪酬水平调查来设计，也可以参考各地最低工资标准和社平工资的差异进行设计。
公司筛选人才有哪些方式方法？
1、建立岗位人才标准：从岗位职责、核心工作输出、企业文化、行业特性、绩优者特质等方面考虑，系统构建岗位胜任力模型/核心人才素质能力模型
2、360度素质能力测评：从素质能力模型出发，形成360素质能力测评问卷工具，由被测人上级、评级、下级、外部客户使用测评问卷对被测人工作表现、素质能力、发展潜质等进行回溯性评价
3、BEI结构化面试：从岗位素质能力模型出发，结构化的设计面试提纲，由测试者采用BEI行为访谈技术对被测人进行一对一面试考察，给出面试评价结论
4、绩效回归分析：采集被测人2-3年绩效成绩数据，建立回归分析模型，剔除外部资源等客观因素对绩效产出的影响，回归后绩效数据尽可能贴合被测人岗位绩效能力和主观绩效贡献意愿
5、性格特质测试：采用16PF、MBTI等性格特质测试问卷，对被测人性格特质类型进行测试，了解其性格倾向及对应优势和可能的能力盲点，以此作为了解被测人岗位性格适任性的参考依据
企业如何提升员工幸福感，提高员工忠诚度？
1、切中需求、富有竞争力的薪酬福利
薪酬福利往往是职业幸福感最直接的来源。设计与实施对外富有竞争力、对内公平合理的薪酬管理体系，充分发挥薪酬的激励作用，是提升员工幸福感的关键。同时，公司福利的针对性细节设计，也能为提升员工幸福感提供助力。
2、知人善用，精确人岗匹配带来的工作成就感
把合适的工作交给合适的人来做，让员工能够从事自己擅长、感兴趣的工作，帮助员工实现个人突破与个人价值，并通过完成有挑战性的工作、承担更高层面的岗位责任，持续不断取得职业成就感。
3、关注员工成长，系统的职业生涯规划及培养辅助
设计既满足企业发展又符合员工期望的职业生涯发展体系，并在员工职业成长过程中给予足够的成长磨练机会、培训与指导辅助，帮助员工更好的将个人发展嵌入到企业整体发展的过程当年中去。
4、良好的工作氛围，正向积极轻松活跃的企业文化
良好的企业文化和工作氛围，对员工的生活态度、职业观念、行为准则及行为管理会起到潜移默化的良性导向作用，关注员工的心声与建议，营造富有轻松活泼积极向上的工作氛围，让员工更加主动且快乐的面对工作，能够有效提升员工幸福感和忠诚度。
5、张弛有度，生活与工作有效兼顾与平衡
现代职场工作时间长、工作难度大、身心消耗大等特点容易影响员工工作热情，降低员工的职业幸福感，从员工实际能力水平与个人情况出发，充分考虑员工工作与生活的平衡，有利于帮助员工获得职业幸福感，提升稳定性和忠诚度。
为了设计恰当的组织结构，管理者应面对的问题有哪些？
管理者为设计恰当的组织架构，需要考虑的问题包括：
1、企业战略。在基本组织结构框架满足企业当前运营要求的前提下，适当考虑企业短期、中期、长期发展战略需要，并据此考虑是否需要设立与此相适应的职能部门。
2、企业生产性质及管理业务、基本业务流程需要。基本职能及其相互之间的业务流程必须能够满足生产和经营、管理业务的需要，职能部门设置整体完整、业务流程关系清晰合理。
3、企业领导所期待实现的管理目标，需要根据管理预期和目标斟酌调整增减必要的管理职能。
4、现有组织架构所存在的问题及解决方案，在设计企业组织结构时必须统筹考虑其与管理体系和管理支撑体系的关系，避免未来整体管理系统关系出现不衔接和不配合的问题。
5、未来及目前的人员胜任度水平，及所对应的管理幅度。在既定管理资源的条件下，实现组织架构和管理幅度的合理搭配，包括横向和纵向；同时需要考虑到管理资源的分配能够满足企业有效运营的需要。
为了设计恰当的组织结构，管理者应面对的问题有哪些?
组织结构：它是实现企业战略与目标的载体，是企业内部管理机构设置及与企业目标、资源、责权、信息、相互关系等形成的动态结构体系，它是从岗位到公司的有机结构组合，战略决定组织结构，组织结构承载战略。
为了设计恰当的组织结构，按组织结构设计的标准流程，会面对以下问题：
1、 解读战略要求：解读战略规划中竞争优势与核心能力、核心业务与业务组合、运作模式等内容，把战略实现需求充分转化为组织设计依据。
2、 确定管控模式：根据公司对下属分子公司业务单元的管控模式，可分为投资管控模式、战略管控、运营管控模式，公司需要对根据对不同分子公司的管控力度，来选择一种管控模式，或多模式混合的管理模式。
3、 界定功能定位：根据管控模式、决策层次、管理功能等分工，确定出公司总部、业务板块、分子公司的功能定位。一般来说，公司总部主要功能定位为战略管理、投资、决策、主业指导、新业务培育等；业务板块主要功能定位为利润中心，对本业务块板的整体利润实现和生产经营管理负责；分子公司主要功能定位为经营与成本中心，负责产品或服务提供。
4、 选择结构形式：综合战略规划中集团业务种类多少、集分权程度、控制程度大小、组织管理模式等因素，选择合适的集团组织结构形式。其中，公司组织结构形式主要有职能制、事业部制、控股子公司制三种，也可以采用多种形式的混合模式。
5、 设立管理机构：根据功能定位，确定出公司各专业委员会及总部各职能部门设置；并根据功能定位与战略规划中业务组合，确定各业务板块和分子公司、部门的设置。
6、 编制文件：根据以上设计，编制《公司组织结构图》、《职责权限分工手册》等规范文件。
如何设计非业务部门的业绩
非业务部门的业绩往往难以量化、变动比较多、临时性工作较多，因此，建议从如下几点入手设计非业务部门的业绩：
1、 从非业务部门对业务部门的支撑入手，寻找非业务部门最关键的贡献，如人力资源对人力的招聘、培训等，财务对现金流的支持等等
2、 加强工作计划管理，以非业务部门的计划为考核依据
3、 对常规工作，建立工作标准，对达不到标准的行为进行考核
4、 对工作创新，进行正向激励，鼓励提高效率、强化管理的管理创新
简要说明公司治理、公司战略、财务战略之间的关系？
一、公司治理、公司战略、财务战略的含义
1、公司治理：又称法人治理，它是依据《公司法》、《公司章程》等相关法律法规及相关要求，对企业股东/所有者、董事会、经理人/高级执行者三者之间关系，以及各自权力、责任和利益进行规范和明确，从顶层设计上降低企业经营风险。
2、公司战略：指企业为了实现企业使命、愿景，根据外部环境变化、内部资源实力分析，进行战略方向选择，并制定中长期的发展规划，以期在未来竞争中获胜和长久持续发展。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、财务战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。
3、财务战略：指为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。按职能可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略；按综合可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。
二、公司治理、公司战略、财务战略之间的关系。
财务战略，是公司战略的一个组成部分。
公司战略，由公司治理中的董事会及下属专业委员会组织编制、经理层全力配合、股东会批准同意后才能生效；之后由董事会组织经理层具体进行执行、实现。
一个科学、高效的公司治理，是企业长治久安、公司战略实施的前提条件，是公司战略的规划科学性、实效高效性的决定性因素。
互联网经济背景下，企业如何超越传统的价值链，重塑竞争能力？
美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出了"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及研发设计、企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
互联网经济背景下，企业超越传统的价值链，重塑竞争能力，需要建立“互联网+”经营管理模式：
1、在价值链的研发设计环节，制造业通过互联网直接连接顾客参与到产品的设计生产中；
2、在价值链的市场推广环节，互联网营销推广是C2B和B2C相结合的营销推广组合方式；而传统的营销推广是B2C模式，即厂家发布广告和促销信息，顾客被动接受。而在互联网时代，消费者会借助各种网络信息搜索工具根据个人意愿和兴趣选择浏览部分商品，消费者成为网络信息的绝对主导者，消费者注意力、消费意愿、浏览场景等都是值得研究的新主题。
3、在在价值链的销售环节，生活服务业通过增加中间环节（携程、大众点评等中介）而实现了产需间更好的匹配，加速释放了服务业的产能，刺激了生活型服务的需求而带动国内经济的发展；
