合易咨询针对国有企业改革的特点和需要，量身定制开发了3C模型，以助推国企组织、绩效、薪酬体系方面的改革，确保国企改革“三能”机制(能上能下，能进能出，能增能降)的有效落地，从而建立驱动人才发展的平台，最终以人才发展带动企业经营改善。
具体运作方法：
一、组织结构及职责体系建设
（一）主要做法
针对国企改革定制研发“管控模式转型+职能职责澄清+三定（定岗、定编、定人）”组织体系套一站式解决方案，创新组织体系，做到分工明确、职责清晰、运行高效。
1、组织体系设计原则
（1）精简高效：优化、合并部分岗位，降低内耗、提高部门运行效率。
（2）聚焦业务：聚焦主业，围绕企业核心业务设置机构岗位。
（3）优化职能：强化核心业务工作，弱化非增值性工作。
（4）积极稳妥：改革涉及多方利益，即达到改革的目的，又保证平稳运行。
2、优化管控模式、设置“链条式组织机构”。围绕业务“价值链”关键环节，按照精简、高效原则设置系列部门，各部门围绕主业密切合作、系统运行。
3、澄清职能职责，健全完善制度机制。对部门和岗位职责系统进行无边界梳理、优化调整，明晰各部门、岗位职责权限、定位，增加缺失的职能，解决职责交叉、下沉、权责不清、工作量不均的问题。
4、进行三定，全员竞聘，实现人岗匹配。按部门核定工作量，确定岗位编制，在明确各岗位职责、权力、薪酬标准和考核指标的基础上，打破身份、级别和资历限制，实行全员聘用，“人尽其才、竞争择优”的选人用人机制。
（二）主要输出成果
 组织结构优化方案
 职能职责体系文件
 三定方案（定岗、定编、定员）
 岗位优化配置及竞聘方案
 岗位胜任力模型
 人才盘点测评系统
二、绩效管理体系导入及落地
（一）主要做法
定制化研发“三级指标分解+三位一体考核+绩效应用”集成式绩效管理系统，聚焦主责主业、工作重点和核心指标，实现组织绩效和个人绩效的有机联动，形成绩效结果应用机制。
1、建立三级KPI考核指标体系。以企业3-5年发展战略目标为指引，以年度总体发展目标为焦点，结合年度“重点、亮点、难点”工作，将考核指标由上至下层层分解，建立企业、部门、个人三级KPI考核指标体系。强调个人、部门与总体目标矢量一致，考核结果关联，共同推动企业总体目标的实现，达到“指标层层分解,压力层层传递,活力层层激发”的效果。
2、实行“三位一体”考核评价体系。考核评价工具/标准上，实行“KPI考核+年度/季度述职+360度评价”三位一体的考核评价模式。
（1）工作难度系数：对不同的KPI指标、重点工作确定不同的难度系数，将考核得分与实现难度挂钩，鼓励挑战高目标、争做“急难险重”的工作。
（2）巧设绩效指标：对行政事务性工作、单一重复性工作、攻坚克难新项目工作等巧妙设计绩效指标，既要解决“不干活不出错”的难题，又能引导雇员“育匠心、做匠人、多干活、干好活”。
（3）加减分项：对关键行为进行正向激励、负向考核，张弛有度、奖惩结合。
（4）工作述职、360度评价（含工作协同评价）：定量考核与定性评价结合。
（5）考核结果强制分布：避免打高分、得分接近难分优劣的“老好人”弊端。
（6）考核结果运用：与绩效工资、奖励、评先选优、提拔晋升等挂钩，真正激发雇员工作积极性、主动性和创造性。
（7）引入第三方机构参与考核评价，规避矛盾，多角度、全方位视角保证了绩效考核客观性、公正性和实效性。
3、进一步建立“能上能下、能进能出”的绩效结果应用机制。建立员工“管理-专业”职业发展双通道，进行“分层分类”考核，能力决定员工所处职业发展通道和阶段，业绩影响职级动态调整，从而实现员工职级的“能上能下”。建立契约化管理，明确与业绩挂钩的责权利体系，完善调岗、培训、胜任力评估机制，合理、合法运用劳动关系管理办法，打通企业出口，实现全员劳动用工的“能进能出”。
（二）主要输出成果
 绩效管理制度体系
 部门/岗位KPI目标指标体系
 干部/员工综合评价体系
三、薪酬激励体系构建及运行
（一）主要做法
定制化研发“岗位价值评估+宽带薪酬+二次分配”落地式薪酬激励体系，改革薪酬分配体质、落地薪酬激励运行。
1、实行“低保障、高激励”薪酬结构。以“价值创造—评价—分配”为主线，根据雇员业绩贡献，按照“稳住基本、突出激励、以岗定薪、动态管理”的原则，建立“基础底薪+绩效奖励”薪酬结构，加大激励薪酬比重，倡导“高压力、高业绩、高薪酬”。
2、进行岗位价值评估。对各岗位职责大小、贡献度、工作复杂性、承担风险等多维度评价打分，科学评估确定每个岗位的实际价值。彻底打破级别限制，以岗位价值大小决定薪酬水平，打破平均主义，拉开收入分配差距，建立市场薪酬分配机制，实现收入“能增能减”。
3、建立宽带薪酬，搭建雇员职业发展通道。改变“一岗一薪”形式，实行宽带薪酬体系，为“能力强、业绩优、贡献大”的优秀雇员职业发展和薪酬晋升预留充足的空间。打破单纯依靠职务晋升涨薪的弊端，能力出众、业绩突出的雇员也可以享受到较高的工资待遇。
4、创新动态薪酬总量管理办法。建立与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率相挂钩的薪酬决定方式，备案制和核准制薪酬总量原则上都要与利润总额指标挂钩，与年度效益、考核结果挂钩，业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降，薪酬激励的杠杆作用首先应用在薪酬总量上。
5、薪酬分配具有倾向性。要向关键岗位、管理岗位倾斜，拉大层级之间、岗位之间、不同业绩员工之间的薪酬差距。
6、内部公平和外部竞争力并重。薪酬分配对内具有公平性，让“付出多的人多得，贡献大的人多拿”。各部门薪酬总额与本部门考核结果挂钩，部门内雇员之间按考核结果、业绩贡献二次分配，按个人贡献、工作量和工作实绩决定薪酬高低。
对外保持薪酬竞争力，大幅提高关键岗位、特殊岗位薪酬水平，对做出突出贡献的人员特别奖励。对引进或特聘的高层次专业人才（团队）采取协议薪酬、项目薪酬等特殊激励政策，不拘一格引进、激励高端人才。
（二）主要输出成果
 薪酬激励体系文件
 岗位价值评估及职级体系
 薪酬套改测算落地方案

现代薪酬管理中的一项重要工作是薪酬体系设计。当前形成的有以下五种主要的薪酬体系：
1、基于岗位的薪酬体系。基于岗位的薪酬体系，是在岗位价值的基础上构建薪酬支付的方法和依据。在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后再根据评价结果给予员工与岗位价值相当的基本工资。
2、基于绩效的薪酬体系。基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的主要根据是员工的工作业绩或劳动效率。将员工的绩效同公司制定的工作标准相比较，可以确定绩效工资的额度；主要薪酬形式有计件工资制、提成工资制、年薪制等。
3、基于技能的薪酬体系。基于技能的薪酬体系是以员工所具备的能力/技能作为薪酬支付的直接对标项。员工获得报酬的差异主要来自每个人的能力水平差异，而不是职位等级的高低、职位价值的高低。
4、基于市场的薪酬体系。基于市场的薪酬体系是根据薪酬调查的市场价格来确定公司的薪酬水平；采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑公司的赢利状况及人力资源策略。
5、基于年功的薪酬体系。基于年功的薪酬体系是一种简单而传统的薪酬体系，根据员工为企业服务期的长短来支付或增加薪酬，其基本特点是员工的企业工龄越长，薪酬越高。

人力资源管理中传统的“三定”是指定岗（岗位设置）、定编（编制确定）、定员（任职人员）。
定岗，就是设计组织中承担具体工作的岗位，包括确定岗位名称、岗位从属关系、岗位主要工作内容和职责等，定岗工作常需要遵循因事设岗、规范性、精简化、整分合等基本工作原则。
定编，就是基于组织的岗位设置，通过对各岗位工作职责任务流程的科学梳理和合理分工，核定岗位工作负荷，结合员工个人工作能力、节律等，确定每个岗位上合理的人员编制数量。
定员，就是根据岗位任职资格要求，通过对员工胜任能力和特质的系统盘点，选配合适的人员在合适的岗位上任职，以最大化发挥人员能力、潜质，提升岗位工作质量和效率。

胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它为企业的招聘选拔、职业生涯规划、薪酬体系设计提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1、 在工作分析时，不同的环境借助胜任特征模型可以进行更准确的分析。
2、 在招聘选拔时，可依据胜任特征模型有针对性性的甄选员工，招聘即为后期的选拔培养，具备发展潜力可持续跟踪考察，就是在选苗阶段有个度量尺。
3、 在培训方面，能够准确的定位培训需求，有针对性的制定培训方式及内容。
4、 在绩效考核方面，区分出优秀指标和基础指标，在此基础上确定绩效考核，能够科学系统的搭建绩效考核体系，进而达到改善工作业绩的效果。
5、 在薪酬激励方面，能够全面掌握员工的需求，找到激励管理者和员工的有效途径和方法，激发员工自我驱动力。
6、 以上方面的应用，最终反映在员工职业生涯规划中，为员工成长提供方向。

宽带薪酬设计的流程：1.岗位价值评估：要对公司的所有岗位进行岗位价值评估，确定岗位的等级；2.内外部薪酬调研：针对行业、地域、企业规模情况，进行薪酬的内外部调研，设计岗位的薪酬区间，3.设计宽带薪酬矩阵表，根据岗位等级及薪酬数据，设计薪酬矩阵表；4.设计每个员工套改规则，把人员套入薪酬矩阵表中，从而确定薪酬水平。其中薪酬水平一般包括薪酬结构中的固定部分和绩效部分的工资。

影响员工积极性的因素，一般可以从以下几个方面分析，外部对标，例如和同事对比干多干少都一样，然后积极性就没有了，再就是自己和自己比，干的多，没有得到相应的回报，然后就不付出和努力了。另外自己的工作经常得不到认可和奖励，积极性也会受到打击。因此，一般的企业都会进行绩效考核的设计，主要是为了让真正有能力的，能干活的人得到奖励和回报，提高员工的积极性。

1、行业或考核任务属性：个别行业工作任务输出具有周期性特征，应根据其行业运转或任务推进的周期性来设置对应的考核周期，如：软件开发、建筑设计等企业，即可按照其项目周期及其关键节点，设置对应的考核节点和考核周期；
2、管理基础：企业已有管理基础的差异，对考核周期选择也有影响，如，企业管理基础较好，主导绩效考核专业部门技术能力水平过硬、人员绩效文化普及性好、绩效数据积累和获取可实现性好，则可以根据公司管理需要，设置间隔较短的考核周期，反之，则应考虑拉长考核周期，以保障绩效考核有效执行；
3、考核工具特性：不同的考核工具，其适应的考核周期也不同，比如，以考核明确、定量的短期工作成果为目的的绩效考核卡，可以根据其考核岗位工作特性，设置相对较短的月度、季度考核周期，而以考评工作态度、素质能力变化为目的的360测评等绩效评价工具，因被测特质相对稳定，则更宜设置相对较长的考核周期，比如年度考评；
4、文化传统：在导入绩效考核的初期，需要考虑不同企业绩效考核文化传统方面的差异，比如，在从来没有实行过考核、差异化评价的企业里开始导入绩效考核，起步阶段其考核周期不宜设置过短，被考核人熟悉和接受考核工作要求，需要有个渐进的过程；
5、被考核群体职位层级特征：企业基、中、高层岗位因其工作对象、工作目标呈现周期等差异，其考核周期常也有所差异，通常，越高层级的岗位其工作对象和目标任务越复杂，工作成果呈现周期也相对更长，对应的，其考核周期设置也会更长。

考核的全面性和考核成本问题是企业推行绩效考核过程中普遍纠结的问题，往往顾此失彼，左右为难，究竟如何把握平衡呢，结合咨询实践分享以下三点：
第一，回归绩效考核的本质。绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。
第二，建立关键绩效指标体系。员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。
第三，绩效考核指标的设计思路。关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；关键绩效指标的分解与落实。
权衡和把握以上三点，希望能找到绩效考核全面性和考核成本的兼顾。

HRBP是链接公司人力资源管理专业工作与各业务单元业务工作有效协同开展的桥梁。其主要工作内容和作用是协助各业务单元高层及经理有效组织实施推进员工发展、人才发掘、能力培养等人力资源管理工作的开展，需要指导和协同公司各项人力资源管理政策、制度、规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善其内部的人力资源管理规则和规范人力资源工作开展，帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理专业能力。
做好HRBP，至少需要在以下两点上有足够投入：首先是个人能力，包含个人的专业知识和技巧，沟通经验和人生阅历等；其次是组织对HRBP岗位履职抓手的有效设计，如岗位职责范围、岗位权限、与业务；三是HR的组织架构和预算。
岗位产出有：适合所服务业务单元的HR解决方案；业务单元与公司HRSSC、HRS在人力资源政策、项目、工作推进进程等方面的有效衔接；所在业务单元员工在劳动关系、培训需求、文化氛围等方面的诉求收集与反馈；所在业务单位的HR年度工作计划及其配套执行方案；所服务业务单元领导力发展和人才发展通道建设方案与推动实施等等。

1、任职资格体系包括：任职资格体系任职资格标准建立、任职资格体系任职资格评估、任职资格体系任职资格应用。
2、任职资格评价体系如何建立的科学合理对企业的价值：（1）企业可以制定出清晰战略性人才规划；（2）为人才招聘选拔提供标准；（3）可以激励员工实现职业发展的提升,同时为员工晋升与薪酬调整提供决策依据（4）可以高效的配置人力资源。
但是如果任职资格评价体系设计如果存在偏差，会产生各种弊端，具体如下：（1）缺乏统一规划和系统设计，就会造成体系标准不统一，失去内部的公平，而造成对人才的负面影响，。比如，公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果是内部差异和不公平，可能导致人才的流失。（2）任职资格体系职位分类分层缺乏正确的指导原则。职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。如果违背这些原则，就不能引导企业人才的培养方向，人才的成长偏离组织战略目标对人才的实际需求。（3）任职资格体系资格标准适用性和可操作性不强，资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准可信度低，评定流于形式，最重要的是企业不能真正评定出满足企业发展的人才，对给企业带来致命的伤害。

企业的员工培训是一个系统的概念，员工培训对企业的好处，可以从两个个方面来理解：
一、从培训的主要内容和作用来看：
1、上岗前所做的应知应会培训，解决的是员工上岗的基本知识和基本技能的问题；
2、在岗的知识和技能进一步培训，解决的是知识和技能不断更新的提升的问题；
3、规章制度认知类培训，解决的是企业各项规定贯彻落实和员工知情权的问题；
4、客户标准和流程培训，解决的是客户要求在企业内执行和落实的问题；
5、企业文化培训，解决的是企业使命、愿景、价值观落地的问题；
6、参加政府主管部门要求的培训，解决的是理解和贯彻执行政府主管部门规定的问题。
二、从培训的价值和意义来看：
1、培训能提高员工的职业能力；
2、培训有利于企业获得竞争优势；
3、培训有利于改善企业的工作质量；
4、培训有利于提升企业的运作效率；
5、培训由于企业凝聚力提升；
6、培训有利于通过满足员工实现自我价值而产生激励。

1、薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。
2、实施宽带薪酬，纵向拉开工资级差，横向有“增加空间”。干得好，有大幅度涨工资的机会；
3、实施业绩期权或积分期权；
4、实施增量激励；
5、给予个人的名誉、特权和福利保障等无形待遇。
6、设计成就激励和地位激励等。

1、从不相关多元化走向专业化。
2、从相关多元化走向专业化。
3、从某一主业产品多元化走向产品单一化。
4、在某一专业化领域，精耕细作，深挖核心竞争力。
5、将公司有限资源投向某一个业务领域或产品品类。
6、组织机构设计要支撑专业化或单一大单品的操作和成长。

企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也即企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个：①为了对公司的控制；②为了选择对公司的治理结构。一般来说，个人股份所占的比重越大，对企业控制所需要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制。因此，对法人股东来说，个人股权的分散是他们达到实施对企业控制目的的有利条件。而法人股份的比重、法人股东的性质和结构则是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素。