-
正式绩效面谈流程包含哪些步骤？
第一步：绩效回顾。主管向员工反馈目标完成情况：包括完成目标情况、未完成目标盘点及员工当月工作表现情况等回顾。
第二步：员工自评。员工向主管反馈自己当月工作情况、存在的问题、目标差距原因。期间，建议主管注意几个事项：倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在；对于员工的抱怨进行正面引导；从员工的角度思考问题，了解对方的感受。
第三步：主管考评。主管根据下属当月目标完成情况对照标准进行打分，并逐项告知下属。此时，主管需要格外注意，实事求是、有理有据，真正做到“四按”：按标准、按数字、按工作记录、按实际表现。
第四步：原因分析。主管与员工一起，针对完成的目标及未完成的目标，开展内、外因分析。目的在于总结经验，找出差距。
第五步：改善与发展。主管与员工共同讨论，制定改善措施及发展计划。以提升能力为手段，以提高业绩为目的。
第六步：达成一致。主管对员工下一步工作提出建议和要求；对上期考核结果及下期目标，双方达成一致。
第七步：合理化建议。主管引导员工围绕自身管理、部门层面、公司层面等提出合理化建议。
-
企业的工资策略与企业发展的关系？
当企业处于迅速发展和并购阶段，即以投资促进发展阶段，薪资策略应配合公司的业绩达成量，浮动工资应有高弹性，薪资构成要以绩效为导向。
平均工资应高于市场平均工资，绩效奖金应在市场的高中档。
当企业发展至成熟，市场相对稳定，发展战略重在保护利润和保护市场，这时应重工资管理技巧，工资结构应以技能为导向，以工作为导向的组合工资。
但薪资策略中，高弹性的，以绩效为导向的性质仍要存在。
员工的平均工资等于和略高于市场平均工资。 当市场饱和，企业发展速度放缓，呈现衰退或需要向别处投资时，应着重成本控制， 员工的平均工资最好不高于市场的平均工资。
-
职能部门必须量化考核吗？
考核几乎是全世界企业都很头疼的事情，尤其是对职能部门的考核。
目前很多企业采用的方式无非有两种：
一种就是模糊考核，根据主管对员工日常工作表现的印象和员工满意度调查的结果来进行一个比较主观的评价；
另一种就是完全量化，即使不能量化的部分，也通过打分的形式进行量化。
这两种方式的利弊是不言而喻的，模糊考核容易造成员工工作行为的偏误，员工为了得到一个比较好的成绩，将主要精力放在了人际关系的处理上，而不是工作业绩的提升上；完全量化则使指标分解时只能分解可以量化的指标，这势必造成目标制定的偏颇，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。
那么对于职能部门的考核我们到底应该怎么做呢？
合易咨询建议企业在考核实施过程中可以遵循以下原则：能量化的尽可能量化，不能量化的尽可能流程化，不能流程化的尽可能行为化，不能行为化的用制度或企业文化来约束。
1、量化：量化的考核就象对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核指标。这些指标可以使企业更有标准和秩序，便于考核和管理。
2、流程化：根据工作开展的流程来进行考核，每一个流程都达到公司设定的目标，整体工作的最终结果就能够保证。
3、行为化：有些工作并不是一个系统的流程，也很难去量化。那我们就可以将工作转化为工作行为，对它的工作行为进行考核。不能量化的指标通过这样一系列的转化，就成为可以进行考核的指标了。
-
只有薪酬能留住人吗？
一提到如何留住员工的事，很多人可能第一时间想到的就是“高薪留人”。当然，“感情留人”、“事业留人”等等也都是大家谈论的比较多的。但是这些说法在纸上谈一谈挺好，真正实施起来却是困难重重。那么到底有没有更易操作、更有效的留人手段呢？
1、领导者的管理艺术：领导要时刻关注员工的工作及生活，不能让员工感觉自己被忽略了。要能够给员工合理的分配适量的工作任务，善于给员工制定有挑战性而又不至于遥不可及的工作目标，并且通过对工作结果的公正考核肯定员工付出的努力。
2、员工自治：现在的员工队伍年轻、知识层次高，他们普遍具有创造性，愿意挑战权威，希望能做自己的主人。企业需要做到的是，接受这一点，并且给员工机会，给他们做自己老板的机会。
3、 重视员工意见建议：尊重员工的思想，注重启发员工的智慧，一定能够让员工感受到公司对个人的重视，也一定能够提高员工对企业的信心。
4、为离职人员送黄手帕：对离职人员进行礼貌的挽留，并告知对方公司始终会为他保留回来的机会。并且在对方离职一段时间后，再与其联系，尝试将其挽回。只要公司有诚意，并且与离职人员之间没有严重的纠葛，挽回的可能性还是很大的。
总之无论采取何种方式，无论投入多少，无论管理难度多大，只要企业是用心留人，就一定会从真正关心员工的角度出发，将每种方法的成效发挥至极致，切实达到留人的目的。
-
“云组织”是什么？企业为什么要做“云组织”转型变革？
云组织是以用户需求为导向、以快速响应为目标、以无边界-生态化-网络化为特征的一种新型组织形式。
企业推动“云组织”转型变革，主要基于以下几方面驱动因素的考虑：
1、应对外部环境变化：VUCA时代新兴信息技术崛起使公司经营环境日益复杂多变，透明化治理的“云组织”模式更利于应对无限多元、个性、极致、快速迭代的用户需求；
2、有效提升效率：传统公司组织架构常有业务流程不畅、岗位体系欠清晰等不足，云组织模式便于充分发挥信息通信专业支撑保障作用，有效提升工作效率；
3、高效整合资源：新技术发展背景下，公司创造价值的核心生产要素逐渐从技术、资本转变为信息和数据，“云”的结构通过将资源集中到一个“云平台”上，资源均可以共享获取、随需调用、随意组合，自由对接用户的需求；
4、激发员工发展愿力：新生代员工个性崇尚“自由”，搭建共治共享、共创共赢的“云组织”模式，才能有效激发员工的自发动力，充分赋能员工创新创业，帮助员工获得持续价值感。
-
国企的“三重一大”决策，需要经过党委会、董事会、经理办公会决策，三者之间有何相同和差异点？
相同点：
1、会议采用这种集体决策形式的目的、目标都是一样的；
2、党委会、董事会、总经理办公会，决策的基本流程是相当接近的；
3、三种决策会议审议的三重一大议案是重合的。
差异点：
1、模式不同，简单来说，总经理办公会，实行经理负责制；党委会，实行民主集中制；董事会，实行票决制；
2、机制不同，在经理负责制的基本要求下，公司召开总办会，其他参会的副总经理等经理班子成员，所提出的议案意见，只是给公司总经理提供建议和参考，最终是否采纳、如何采纳，要看公司总经理的意见，最终的会议决定，是按照总经理的意见表达为准；党委会决策需要依据民主集中制思想，坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”要求，通过民主发言，少数服从多数的基本原则进行，表决事项应该获得至少半数以上赞成；
董事会决策按照《公司法》规定，“决议的表决，实行一人一票”，具体根据公司章程规定进行。根据议案本身的重要程度，需要获得半数以上或者三分之二以上的董事表决同意。从这三种机制看，党委会、董事会和总经理办公会虽然是先后召开的，但是其依据的政策法规和决策模式有重大区别。
-
国企改革整体解决方案“3C模型”的整体思路和具体内容是什么？
国企改革整体解决方案3C模型，是针对国企三项制度（劳动、人事、分配）改革“六能”（岗位能上能下，人员能进能出，收入能增能减）目标而研发的人力资源系统解决方案，它以组织、绩效、薪酬体系的改革作为切入基础，首先，通过组织结构及职责体系建设，针对国企改革定制“管控模式转型+职能职责澄清+三定（定岗、定编、定人）”组织体系套一站式解决方案，创新组织体系，做到分工明确、职责清晰、运行高效；其次，通过绩效管理体系导入及落地，定制国有企业“三级指标分解+三位一体考核+绩效应用”集成式绩效管理系统，聚焦主责主业、工作重点和核心指标，实现组织绩效和个人绩效的有机联动，形成绩效结果应用机制；最后，聚焦薪酬激励体系构建及运行，定制国有企业“岗位价值评估+宽带薪酬+二次分配”落地式薪酬激励体系，改革薪酬分配体质、落地薪酬激励运行。
-
如何做好应届毕业生的入职培训？
6月底7月初，很多应届大学生就要进入企业了。大学生虽然学习过理论知识，但是缺乏实战经验，对于实际工作和问题解决不具备所需的能力，因此短时间内并不能发挥很大的作用，因此企业需要制定人才培养方案，在一段时间内持续的开展大学生入职培训，并重点关注4个方面：
1、 内训师队伍的建立：针对大学生的培训重点应该在于实战操作，所以与其花费财力聘请外部培训师，培训一些华而不实，与企业实战不符的课程，不如组建自己的内训队伍，针对企业内大学生上岗的目标岗位，手把手的培训实操，并将历史经验教训进行分享。
2、 大学生培训相关制度的制定及运行：制定培训制度，明确规定各部门人均培训时间、新入职人员培训时间，细化培训内容，制定受训者对内训师的培训效果评估工具，并将培训效果评估结果作为管理者日常考核的内容之一，将合格的接班人培养作为管理者晋升的前提条件。
3、 轮岗试工及自主择业：在轮岗开始前要求大学生自报感兴趣的岗位，并进行优先安排，在轮岗期间实行严格的管理和评估，在每轮轮岗结束后由学生表达对本岗位的择业意见，自己决定轮岗期结束后的工作去向。
4、 大学生的职业素质及企业文化理念教育：现在企业招聘的大学生基本上都是新新人类，家庭条件优越，自我意识强烈，在团队合作、服从执行等方面均存在很大的问题，必须进行职业素质的教育，如固定的文化座谈时间、文化故事分享等。
-
企业生存发展的战略目标如何落地？
1、根椐战略目标与企业经营实际建立企业年度的经营目标。
2、将年度目标分解到各部门，各部门再将本部门的年度目标分解到每个月与每个岗位，并写好相应的目标完成的措施，个人目标承接企业总体的战略目标，将个人发展与企业发展捆绑。
3、人力资源部门组织好绩效目标的建立，实施过程的跟进，目标完成情况的数据审核与汇总等。
-
论述人力资源招聘的主要途径和各自的优缺点？
校招：针对应届毕业生。优点是专业对口、人才集中；缺点是应届毕业生缺乏工作经验，需要较长的培养周期
招聘会：传统的招聘途径。优点是企业可以做现场宣传，与应聘者可以面对面沟通，现场判断是否符合企业需求；缺点是有区域半径，而且现在网络信息发达，传统招聘会已经在逐步消亡
媒体招聘：包括各种网络、报刊，有专门的招聘网站，也有公众网站。优点是覆盖面广，受众群体大，信息可筛选，双方可互动；缺点是费用高，信息杂
社群招聘：主要指新媒体渠道，如微信群、抖音等。优点是定向传播；缺点是受众群有限
推荐：包括企业内部推荐和外部推荐，是最可靠的招聘渠道。优点是人选的适配度高、可靠性高；缺点是来源少，容易在企业内形成小团体
-
参加培训机构组织的公开课或由培训机构策划内训与企业自己组织内训有什么区别？
首先培训机构组织的公开课是普适性的，可能是针对某方面的具体课题，但是课程内容一定是为大多数企业或特定的目标客户群体打造的，与企业的配套性肯定是弱的，企业参与公开课更多的是获取和了解新思想、新理念、新方法
由培训机构策划和组织企业内训，相比公开课来讲，对企业的针对性有可能会强一些，但是这需要HR与培训机构进行深入沟通，要求讲师为企业定制课程才行，大多数培训机构其实是做不到这一点的
企业自己组织内训，相比培训机构来说，课题的针对性肯定是比较强的，如果是内部讲师，采用企业自己的案例进行分析，实用性会更强。但是企业往往缺乏专业的讲师，而且总是企业自己人讲课，会形成内循环，缺少新知识、新观点的导入和冲击，因此企业要想做好培训工作，一定是多种培训方式结合起来才行
-
怎样保持中层管理者的稳定性？
中层管理者愿意长期服务于一个企业，主要还是在几个方面得到了满足：
1、 薪资待遇：虽然并不是所有人都会在意收入高低，但是大多数人会在于收入能否体现个人价值，因此对中层管理者要给出具有市场竞争力的薪资待遇
2、 发展空间：管理者晋升到中层，只是职业发展登上了一个台阶，大多数人是希望能够继续向上晋升的，因此企业要关注是否能够给中层提供更广阔的空间。高层职位是有限的，企业可以考虑机构扩展、增设平台等方式提供更多的发展机会
3、 价值观接近：中层管理者能否长期服务于一个企业，还要看这个企业的老板或高层，与其之间在价值观、管理理念上是否吻合，或比较接近，一旦出现冲突，即使给很高的薪资或很好的发展前景，也很难留住人才
-
为了绩效管理的有效进行,企业应当采取哪些配套措施？
首先是工作计划机制的建立，绩效考核的内容不可能都是KPI，尤其是职能管理部门，考核内容更多的是日常工作任务，这就需要有工作计划的支撑，期初要对计划进行提报、评审，期中对计划执行情况进行督办、跟进，期末进行计划总结、回顾，根据督办结果进行考核打分。
其次是绩效数据系统的建立与完善，企业不需要单独为了绩效考核建立一套数据系统，而是应该将考核中的关键业绩指标进行整理，对应的数据在企业原有的数据系统中进行补充，考核时自这些数据系统中采集数据即可
再次是企业信息系统的建立与优化，绩效考评工作是比较繁琐的，如果能够实现线上的建卡、审核签字、评分签字、数据自动抓取等功能，会有助于绩效考核工作的推进
-
如何建立企业的薪酬体系？
1、了解企业薪酬的现状，调研与分析存在的问题点。
2、梳理岗位，建立岗位价值评估模型。
3、进行岗位价值评估，对岗位价值进行分级与排序。
4、行业内外部岗位薪酬水平的调研，与高层沟通设计的思路（薪酬结构、总体水平、激励的导向性、薪酬总额控制等）
5、收集前一年薪酬数据，根椐新的设计思路进行套改测算，确定各级的基础工资标准。
6、设计薪酬体系与其他体系（招聘、绩效、员工发展等）的结合运用。
-
基层领导力岗位实践评价表怎么写？
对所负责部门/业务涉及到的专业领域
1）了解本业务领域的内外部发展状况；
2）精通本业务领域的管理流程和管理程序；
3）具备制定本业务领域中短期长期发展规划的能力；
4）具备设计本业务领域重要问题解决方案的能力；
5）具备在本业务领域进行管理流程和管理程序的创新和优化的能力；
