集团管控设计的关键步骤有：
（1）集团管控问题诊断
（2）集团管控定位设计
（3）集团管控模式设计
（4）集团总部组织架构设计
（5）集团管控权责界面划分
（6）核心管控制度设计
（7）核心管控流程设计
集团管控设计的关键工具有：
（1）诊断调研工具
（2）集团管控3种通用模式
（3）五层级组织架构框架
（4）制度、流程设计工具
（5）战略分析工具

求知若渴指的是管理者具备较强学习能力，从另一个角度理解，说明其具有较强的成就动机。
1、作为一个优秀的企业管理者，拥有较强的成就动机能激发其不断取得进步的决心；拥有较强的学习能力，能够使其不断进步，做到与时俱进。通过学习培养超高格局、掌握先进的管理理念，能灵活处理各种管理问题。
2、学习型管理者在团队管理中可以起到很好的模范带头作用，积极营造学习型组织文化，帮助组织绩效得到很好提升。

首先，应该优选各阿米巴的负责人，选拔具有经营意识并且与公司价值观一致的优秀团队负责人。
其次，应该有一个专注于阿米巴运营的团队或组织，负责协调、判定、推动和解决运营中的问题。
第三，需要阿米巴的划分、阿米巴的运营、阿米巴的激励等机制合理。

企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。
影响企业战略转型的因素包括：
1、发现扩张和赢利的新路径，很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于此原因，在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。
2、应对本土市场上的行业格局剧变，伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。在零售业和中介服务行业，这种情况比较常见。
3、并购重组，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。
4、考虑增强企业活力，很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，但却总是停留在语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就成了这些企业战略转型的重要内容。
5、为生存而战，在中国，很多企业都背负着高额的债务负担。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们的紧迫任务。

1、聚焦公司核心业务能力提升，持续优化、升级培训课程体系；

2、明确培训各阶段主责部门和权责分工，为培训成果落地建立组织基础；

3、加强培训效果的即时考核、培训内容向胜任能力转化程度的中长期跟踪/衡量，并据此优化培训方向和重点；

4、建立导师激励机制等企业培训资源内部激励和驱动机制，促成培训体系的自组织良性运转和发展。

在组织中，员工最关心的事情无外乎三个字，责权利，包括眼前的和未来的，特别是利，正因为如此涉及员工贴身利益的相关制度变化还必须上职代会。对应人力资源管理职能模块，依次为薪酬福利、绩效考核、职能职责权限划分、职业发展（通常包括职务和能力双通道）、培训等方面。

这个问题的本质是如何把组织层面的绩效与个人层面的绩效相关联，以保障组织绩效的顺利达成。要实现这个目的，需要把握好3个关键点：

1、明晰组织绩效目标。梳理组织层面的关键业绩指标和阶段性重点工作任务；

2、形成部门及岗位绩效目标。通过将组织整体绩效目标，纵向分解、横向关联，分解到部门、岗位，形成组织-部门-岗位三级考核指标；

3、将组织绩效结果、部门绩效结果与个人绩效结果关联挂钩。

个人绩效最终结果由团队绩效和个人绩效加权平均获得，其中，组织整体绩效可以作为组织高层和中层的团队绩效，部门绩效可以作为组织基层的团队绩效。除了加权平均这种团队绩效和个人绩效弱关联方式外，还可以采用强关联的方式，即个人最终绩效结果等于团队绩效和个人绩效相乘。

一、企业成功推行绩效考核需要具备以下条件：
1、企业有明确的的战略方向、年度经营目标；
2、企业有明确的组织架构、部门职责、岗位职责；
3、公司KPI、部门KPI指标都可以收集到数据；
4、管理人员掌握绩效考核的方法，掌握绩效面谈的方法与技巧；
二、企业推行绩效考核，应开展以下工作
1、制定明确的企业发展战略，并宣贯到每一名员工，让员工们都能看到企业美好的未来，激发员工的工作热情；
2、将战略分解到年度经营目标，规模大一些的企业，将公司的年度经营目标分解到所有部门；规模小一些的企业，将公司年度经营目标分解到销售、生产、技术研发等核心业务部门，对其他部门考核其对核心业务部门的支持、配合度；
3、将部门的绩效目标分解到各岗位，实现员工绩效结果对部门业绩的有效支撑。
4、对管理人员进行绩效考核方法、绩效面谈方法与技巧的培训，提升其绩效管理意识与管理技能；

天生我材必有用，放对了地方，人人都可以成为人才。
但针对特定的组织或岗位，人才的特征是可以被定义的，即是通过建立岗位胜任力模型，将更好胜任岗位要求、产出更优工作绩效所需的素质、能力、潜力、特质等进行科学提炼、归纳和定义，并以此作为岗位人才甄选、评价、培养的标准和方向，提升人岗匹配效率、人才发展工作效率。

职权影响力是根据组织赋予的权利行使资深的职权，非职权影响力根据自身的学识、专业技能、对人才的培养等手段发挥的一种非职权的影响力，两种影响力的在不同的企业文化中运用不同，在经营性的企业中应更多的发挥非职权影响力，才能激励、带领团队实现预期的目标。

根据组织战略，进行自上而下的分解，组织战略分解到部门目标，部门目标分解到岗位目标，岗位预期原则上就是组织战略分解来的岗位目标，岗位可以在自身岗位考核的指标上超越预期，获得自身更大的发展。

一、前提条件。

1、“责、权、利"要清晰，责任分工、权限、利益分配规则这些必须要清楚；

2、收入界定明确，成本、费用精细核算到部门、到人、到工序、到每项工作；

3、建立适合阿米巴实施的文化氛围。

二、基础工作。

1、成立阿米巴经营推行小组，组织推动阿米巴经营；

2、开展阿米巴经营哲学培训，导入阿米巴经营理念；

3、先做试点，以点带面，从积累经验到全面推行；

4、写一份阿米巴经营推进实施工作明白纸，详细说明工作事项、职责分工、进度安排等；

三、组织实施。

1、召开阿米巴经营启动大会；

2、合理进行组织划分，选拔人才团队；

3、阿米巴组织之间签订交易合同，明确双方合作契约；

4、发挥阿米巴经营管理部门的组织、协调、推进、裁判等作用；

四、复盘与激励。

1、定期复盘，总结阿米巴执行情况、实施效果，采取改善措施；

2、兑现阿米巴激励政策，对业绩优秀的巴长和经营团队进行表彰奖励和提拔晋升。

首先应当在合伙协议书中约定以技术入股员工的各项权利和约束，如技术入股的价值核算、入股后各项股东权益的享受、对公司各项管理的权限范围等；其次，应当建立合理的组织架构，明确各合伙人的分工；最后，必须建立合伙人之间的沟通机制，合伙人定期对公司各项事务进行沟通，阐明观点，消除分歧，并明确在出现严重分歧时的决策机制

1、中国企业：重视企业的忠诚， 西方讲契约，认为组织是共同发展的，每个人的区别只是分工不同。2）中国人资理念中更重视人才选拔；西方理念更重视人才能力的激励和挖局；2）中国管理模式中有较多的人治，；西方强调科学的人才资源体系的建立，通过体系的锲约来激励仁慈啊，实现企业的目标。