绩效考核对多工种企业当然是有效的，可以说绩效考核对任何企业都是有效的，而且是必须的。其原因在于，任何企业组织都是一个追逐经营业绩的组织，因而必然有目标，且关注效率。所以，对目标是否完成、完成程度进行评估，通过绩效考核激励员工提升效率，并进一步提升企业整体效率就是必然的行为。只不过在不同的企业中，绩效考核以不同的方式呈现。

人力资源规划内容有：1.战略规划 2.组织规划 3.制度规划 4.人员规划 5.费用规划 。

业务计划内容有：1）前期策划。重点从经营结果、内/外部绩效数据比较、顾客满意度、员工满意度这几个个方面入手。2）目标要求。在设定业务计划目标时要遵循SMART原则，明确目标期、目标质、目标量和成本，依据目标周期对达成结果进行监控。3）计划主体。包括成本、销售、企业总体、开发和过程与质量五方面的计划打算。4）衡量标准。从专业技术含量和使用的战略工具两方面衡量业务计划制定的是否合理。

企业名称变更往往会伴随着企业的重大战略调整、业务重组或组织变革，而且也会导致企业形象的变化。所以，企业管理层对变更名称要十分慎重。
企业更换名称可能会对企业业务拓展带来障碍，尤其是对于更换为全新名称的公司。需要企业采取适当措施，努力降低其负面影响，比如客户认同问题、战略重新规划问题、融资和财务压力问题、企业文化重建问题等。
1、对于客户认同问题，需要综合采用广告、巡展、赞助、展览等多种形式进行品牌宣传，并贯彻产品和服务连续性。
2、对于战略重新规划问题，需要突破原有的思维框架进行战略规划。
3、对于融资和财务压力问题，需要建构新财务预算及核算制度，明确各业务、各部门的财务责任，并重视企业在资本市场上的信誉和形象。
4、对于企业文化重建问题，需要重视内部沟通，重视员工认同，维系员工信心。
这些方面的问题往往混杂在一起出现，需要企业综合、逐步地加以解决。

管理工作的开展之始是目标与计划管理，而要执行目标、计划，首要的任务就是要进行职责分工，明确需要哪些人、每个人负责干什么的职责边界，这实际上就是组织机构设计的基本内容，因此，组织是目标实现的载体，要想有效开展管理工作，实现预期目标、计划，就要从组织机构设计开始。

正常情况下公司发展以内部培养为主，兼顾从外部引进人才，需要从外部引进部分人才提供新鲜血液，激活组织氛围；在企业快速发展期、新业务发展情况下，或原有人才极度缺乏、难以培养情况下，需要大量引进外部人才，同时招聘部分管培生进行长期培养

企业战略管理系统(Strategic Enterprise Management Systems),战略管理系统(Strategic Management Systems)
战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的明确程度。

管理是指，在各类组织中，管理者为了实现预期的目标，以人为中心而进行的协调活动。它人类各种组织活动中，最普通和最重要的一种活动。如果脱离组织，那么管理就是一种个人行为，也谈不上是一种协调活动了。因此，管理必须以组织为载体，并在其平台上进行。

讨论个人能力重要还是团队重要，就好像是讨论鱼好吃还是肉好吃一样，不会有标准答案的。在不同的环境、不同的条件、不同的状态下，个人还是团队的重要性不同。比如企业初创期，往往是依赖个人英雄创出一片天地，而企业成熟期可能更依赖于团队，不要盲目学阿里的野狗论，那是他不缺人才，个人业绩再优秀也占不了多大比重，如果是小公司就不同了。不同的行业，比如律师事务所、医生主要靠个人，一般不太依赖于团队，但在不同的情况下，比如新冠肺炎治疗医生也需要团队，不能靠个人英雄。总之要区别情况，个人和团队都重要，不要偏颇；当然并不鼓励容忍个人对组织的破坏

管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素。管理者通过计划、组织、领导和控制等方式来协调企业的人力、财力、物力资源，以达成企业设定目标。企业管理者掌握着企业发展所需资源的配置权力，决定了企业的发展方向，是企业发展的目标制定者、计划制定者、工作指导者，在企业中扮演着非常重要角色。从一定程度上说，企业管理者的水平高低，能力素质高低决定了企业的发展。
正因为如此，越来越多的企业非常重视管理者的能力素质提升，通过建立管理者能力素质模型、任职资格标准，对后备管理者进行潜能评估、对现任管理者进行发展评估、对招聘/内部选拔管理者进行胜任评估，并制定针对性的IDP发展计划进行能力素质提升。
合易咨询的领导力发展体系构建SED模型就是针对高层管理者领导力发展的咨询产品。

KPI即关键绩效指标 (Key Performance Indicator），其原理即遵循二八原则，是对重点经营活动成果的衡量，而不是对所有操作过程的反映，当KPI完成时，就可以保证公司经营业绩的实现，从而可以促使组织内聚焦于关键活动和关键环节。

组织行为学，是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。是行为科学的一个分支。它通过研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标。
组织发展(简称OD)，是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。

原因可能有以下几个原因：

1、未建立5S推行的组织架构，导致推行不力。

企业推行5S活动，要求有相应的组织架构。通常建立5S推行委员会，组成推行小组，要有监督、文宣推动、执行、督导执行、策划等各种委员，人员可以兼职，但是机构一定要有，企业的最高管理者是推行委员会主任并设专门的办公地点。实际中，一些企业最高管理者往往想当甩手掌柜，让副手担当委员会主任一职;还有的企业就设立一个5S专员全权来推行，这都影响5S的推行效果，导致5S活动失效。
2、没有建立正确的5S理念
认为5S活动仅仅是大扫除、整洁环境，推行停留在表面化。在推行5S活动过程中，不少员工往往会认为，5S不就是搞搞清洁，开展大扫除嘛，有些中高层也是一知半解，并没有认识到5S活动实施的本质，推行活动大都停留在前面2S，或者3S阶段。5S的本质是什么呢?那就是建立想法设法锁定浪费和消除浪费的文化，也就是建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。5S活动是一个不断持续改进的活动，围绕适合的质量、低的成本、及时的交货期、高的效率、确保的安全和有凝聚力的士气进行持续改进的活动。
3、对5S活动有检查无激励
5S活动有一个非常好的机制就是对各个部门和现场进行检查评比，奖优罚劣。实际中一些企业往往是制定了奖惩办法、检查办法，也进行了检查评比，可是兑现却在年终时进行考虑，这就起不到激励的效果，无法发挥鼓励先进，鞭策落后。还有一些企业领导还认为做好是应该的，为什么奖呢?奖惩就根本不兑现，订的制度规定形同虚设。

集团管控本质目前有以下几种学说流派。

一、母子公司治理。母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。

二、组织模式论。完善组织架构就是集团管控的解决之道，通过组织架构设计瞒住集团高速扩张对管控变革的需求。

三、全面预算。预算是一个集团管控的核心，集团所有经济活动都必须服务于预算。

四、集分权管理：分清母公司与子公司责权体系、分权界面是集团管控体系建设的基础与核心。

五、战略目标：集团管控的本质是实现战略目标，提升集团的战略执行力。集团管控是链接集团“战略”与分子公司战略执行的桥梁。

其中一到四为传统观点，都有其片面性。第五个观点即战略是集团管控的核心与本质较为客观全面

组织发展是指将组织行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略与结构的过程，而绩效是传统人力资源的六大模块之一。所以绩效考核不属于OD的范畴，但与OD有着密切的联系。组织结构不断的调整与发展，对应的部门与岗位也会随之变化，因此绩效考核的对象、方法与周期也会随之发生变化。