同样的管理者在不同的组织中业绩表现有所不同，其原因是不同组织提供的组织条件不同。
（一）绩效函数
美国著名管理学家、组织行来学专家斯蒂芬·罗宾斯在其著作《管理学》中提出了一个著
名的绩效函数P=f(M,A,C) ：P：个人工作绩效；  M：个人工作意愿；  A ：个人工作能力； C：个人机会/组织条件；
即：个人绩效＝个人意愿 × 个人工作能力 × 组织条件/个人机会；
（二）组织条件
组织条件主要包括企业规模、品牌影响力、公共资源等外部影响力，以及内部的决策风格、决策效率、跨团队人员协作性、整体文化作风、小团队工作作风、直接上级领导风格、企业流程效率、硬件条件资源配备、相关人力资源水平等。
  由于组织条件给予个人的机会与资源支持不同，很容易同样的管理者在不同组织中业绩表现不同，正比如在华为表现优秀的销售部门经理，到一个产值不过亿元精细化工企业任销售总监的业绩很不可能达到在华为的水平。

组织是承接公司战略，连接企业战略、业务运营和客户需求的关键环节，无论是海尔的自主经营体和小微，还是华为的铁三角等，都足以说明，好的战略必须通过有效的组织进行运作，否则就失去了可以落地的抓手。组织设计应匹配战略和业务，因此根据战略的调整和业务的变化适时进行优化和变革是企业中常见的情况。组织的优化和重新设计应当按如下步骤进行：

一，组织诊断。首先应当诊断组织现状和战略实施或业务调整之间的差距有多大，新的战略和业务对组织能力的需求是什么。诊断的工具如7S模型或者六个盒子。组织诊断需要达到的目的是，发现人才和战略之间的缺口，发现部门设置和岗位设置与战略之间的差距，发现组织运行与业务要求的差距，发现组织文化与战略的不匹配。

二，组织设计。组织设计的依据是当前人才状况和战略需求，设计组织转型的路径和方法。

a) 具体的由外而内。从客户和环境的需求出发，设计组织的岗位、职责和流程。看组织的设置是否强化了一线业务的力量，是否便于对客户需求的快速响应和满足，是否有利于强化公司品牌在客户心智中的独特性。

b)适当前瞻。从战略目标出发，设计组织，从未来2-3年的需求出发预留组织发展空间。看组织的设置是否有利于落地公司战略，集中组织优势资源去攻城略地，聚焦于组织目标的不断达成；是否有利于不断强化公司的关键业务流程和关键成功领域，聚焦于组织核心问题的解决和关键成功领域的强化；是否有利于不断强化组织的竞争力，聚焦于组织能力的提升和人力资本的激发。

c)精简高效。对于非战略重点和辅助性职能，尽量减少内部流转，能设职责的不设岗位，能设岗位的不设部门。层级尽量扁平，管理幅宽尽量大，能用信息化手段代替的尽量用信息化手段。

d)弹性灵活。组织应以搭建平台为根本，平台之上应灵活设置，具备足够的弹性应对市场的变化，在战略执行过程中具备充足的灵活性以应对。

e)稳健制衡。关键的环节必须制衡和分设，即必须有监督、复核的手段，可以用信息技术手段，也可以用人为监控。

三，组织变革。设计后的组织要实施，还必须采用各种辅助措施以推动组织变革的实施。包括

a)人才选拔。根据组织变革的需求，选拔合适的人才，补充到急需的岗位上。在这一过程中，需要持续开展人才测评、培养，更需要企业未雨绸缪，事先做好人才的储备和发展。

b)宣传发动。利用各种渠道，宣传组织变革的必要性、重要性和意义所在，并对方案中的重点变革部分进行解释和说明，务必使企业内部对组织变革的认识达成基本一致，使新选拔、任命的人才理解所承担的责任。

c)梳理配套制度和流程，支撑组织变革的实施落地。

d)持续优化，不断完善组织变革的细节和方案，以微创新、微变革实现组织的自我更新和优化。

岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的贡献、工作复杂难度，以及对任职者所要求的知识技能、沟通技能等特性进行评价，以确定各个岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位评估的方法主要有：
1、分类法：常按照层级将岗位划分为，如高层管理类、中层管理类、一般员工类；或是按照岗位序列划分财务管理类、人事类、研发类、生产类、销售类，然后根据岗位职责、任职要求等进行排序；常见于政府部门。
2、简单排序法：通过工作复杂度及岗位重要性等相对简单的标准，对各岗位两两比较，从而得出岗位间的排序；常见与初期发展的公司。
3、要素计分法：将所有岗位的工作抽象为若干个要素。每一个要素从不同纬度被分为几种等级层次，并根据其相对重要性被赋予一定分数值及等级（这个分数值就表明了每个要素的权数）。根据每个岗位对这些要素的要求不同，对逐个要素进行分析和确定等级，把各个要素的等级分数进行加总就得到了一个岗位的总分数值，这个总分决定它在岗位序列中的位置。
以上三种方法均有自己的试用范围，每个企业可以选择适合自己的方法。但相比而言，要素计分法相对更加科学严谨，在岗位价值评估工作中使用频率较高。