对于一个企业管理者的胜任力模型一般包括：岗位的基本任职条件（工作经验、学历、职称证书、岗位绩效考核结果）等、岗位技能要求（业务技能要求、岗位知识要求）、素质能力要求（组织协调能力、沟通能力、大局观、团队建设等）

首先，人员岗位变动前，要考虑用人单位或部门的整体工作安排情况，调整变动是否起到促进组织和个人发展的作用。
其次，换位思考，与员工进行充分的面谈，往期工作表现如何、今后发展期望如何，告知员工岗位变动的原因及依据，争取员工的理解与支持，明确关系员工切身利益的薪资调整情况如何等
再次，明确交接时间、交接方式、交接内容，包括文件交接、财务交接、办公设备交接、所管物品清单交接、工作内容交接、考核方式交接。
最后，劳动合同签订变更协议，同时准备对变动岗位的员工进行岗前培训，使其快速进入工作状态。

1、影响力。影响力是一种影响和感染他人的能力。影响力是一种潜移默化的力量，在管理中是一种非常必要的隐形力量。
2、决策力。决策力对于管理的作用不言而喻，决策的正确与否直接决定一个组织的未来发展方向与发展进程。决策科学合理与否也决定了组织的效益与效率。
3、团队管理能力。领导个人绩效的实现取决于团队绩效的达成。领导必须具有较强的下属培养与团队管理能力。

组织能力是指实现其战略目标的能力。对于企业来说，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。对于个人来说，组织能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。

管理的五大职能:即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制、激励。
1) 计划:通过设定目标--分解目标--细化目标--保证整体目标实现--围绕目标，以采取管理举措保证目标实现 。
2) 组织：围绕计划具体实施步骤的过程，包括对人、对物、时间、地点的明确，并根据细化的计划来做，计划的保障要靠组织实施。
3)协调和控制：主要是对局面的控制、协调和有效沟通以把握和推动好对计划的完成
4) 指挥:是每一个基层管理者起步时必须修炼的一种职能，指挥能力的大小来源于基层服务。
5)激励: 有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。激励的能力是作为一名基层管理者非常重要的职能要素。

1、从不相关多元化走向专业化。
2、从相关多元化走向专业化。
3、从某一主业产品多元化走向产品单一化。
4、在某一专业化领域，精耕细作，深挖核心竞争力。
5、将公司有限资源投向某一个业务领域或产品品类。
6、组织机构设计要支撑专业化或单一大单品的操作和成长。

对于一个员工在组织中的成长，谈不上个人因素或单位因素哪个重要的问题。为什么呢？
1、个人成长速度和组织成长速度。
如果员工个人非常善于学习，且工作中积极努力，“一日三省”，这个时间会出现个人成长速度快于组织成长速度的现象。但是这种成长，是个人因素和组织因素共同作用的结果。相反，如果组织成长速度快于个人成长速度，说明个人的学习能力比较薄弱。
2、个别和普遍。
对大多数个体而言，单位因素的影响大一些；对于极少数的个体，其个人成长速度会快于组织的速度，反而会带动组织的发展。
3、结论：在个人成长过程中，个人因素和单位因素都很重要。在同一个单位环境中，取决于谁的成长速度快而已。

组织能力是开展组织工作的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。主要体现在三方面，其一，员工的意愿，指员工是否有为完成企业的战略目标而努力工作的意愿； 其二，员工的能力，指员工是否具备完成工作任务的能力； 其三，企业的机制，指企业能否为员工提供一个充分发挥才能的环境。

业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化的情况，对员工绩效评估的影响是多方面的，如何有效开展绩效评估不好一概而论，但总体上可从绩效评估的相关要素出发，来提升员工绩效评估的有效性：
1、绩效目标的岗位主体性：对员工绩效目标要求的主体依据，是员工的岗位，所以无论公司方面做什么调整，对员工的绩效目标要求都是公司目标或部门基于评估周期内对员工所在的岗位和其所承担的职责的目标分解要求。如果公司的相关调整并不影响员工岗位的职责和岗位目标，则对员工的绩效目标要求可以保持不变，相反，就需要根据岗位要求的变化及时调整对员工的绩效目标要求。
2、评估的周期性和时效性：虽然员工绩效评估一般是一年一个大的考核周期，但并不意味着员工绩效评估一年只有一次。通常根据员工所处岗位层级的不同，会设置月度或季度绩效评估，这样当员工岗位目标发生调整时，通常按调整前和调整后分段计算绩效评估结果，年度做综合评估时，通常会考虑岗位调整前后的任期比例和调整前后的岗位重要度情况，来确定调整前后评估结果对员工的年度绩效评估的影响权重。在一些特殊的情形下，岗位调整时，可单独进行绩效评估，以作为员工岗位和目标调整前的绩效评估结果。
3、评估方的相关性：依据谁管理谁评估的原则，员工的绩效评估应由其直接上级进行，因此，如果公司调整的结果引起员工跨部门调整，则调整时应由原部门领导会同新部门领导就员工之前的绩效进行沟通，对员工岗位调整前的绩效做出评估结论。

组织结构：它是实现企业战略与目标的载体，是企业内部管理机构设置及与企业目标、资源、责权、信息、相互关系等形成的动态结构体系，它是从岗位到公司的有机结构组合，战略决定组织结构，组织结构承载战略。
为了设计恰当的组织结构，按组织结构设计的标准流程，会面对以下问题：
1、 解读战略要求：解读战略规划中竞争优势与核心能力、核心业务与业务组合、运作模式等内容，把战略实现需求充分转化为组织设计依据。
2、 确定管控模式：根据公司对下属分子公司业务单元的管控模式，可分为投资管控模式、战略管控、运营管控模式，公司需要对根据对不同分子公司的管控力度，来选择一种管控模式，或多模式混合的管理模式。
3、 界定功能定位：根据管控模式、决策层次、管理功能等分工，确定出公司总部、业务板块、分子公司的功能定位。一般来说，公司总部主要功能定位为战略管理、投资、决策、主业指导、新业务培育等；业务板块主要功能定位为利润中心，对本业务块板的整体利润实现和生产经营管理负责；分子公司主要功能定位为经营与成本中心，负责产品或服务提供。
4、 选择结构形式：综合战略规划中集团业务种类多少、集分权程度、控制程度大小、组织管理模式等因素，选择合适的集团组织结构形式。其中，公司组织结构形式主要有职能制、事业部制、控股子公司制三种，也可以采用多种形式的混合模式。
5、 设立管理机构：根据功能定位，确定出公司各专业委员会及总部各职能部门设置；并根据功能定位与战略规划中业务组合，确定各业务板块和分子公司、部门的设置。
6、 编制文件：根据以上设计，编制《公司组织结构图》、《职责权限分工手册》等规范文件。

个人因素更加重要，原因如下：
1、 单位因素对于在单位内的所有人都是平等的，所有人都面对同样的单位因素，但是个人成长却是千差万别的，这就说明个人因素大于单位因素。
2、 个人的主观性、能动性是可以突破单位因素的，即使单位并没有提供良好的成长环境，如果个人好学、会学也一样能够成长。相反的，即使单位提供了良好的成长环境，个人不愿意学、不主动学习，也是很难进步的。
当然，单位因素并非不重要，一个学习型的组织和一个不重视人才成长的组织，个人成长的速度肯定还是会有一定差异的。

1、对组织成员的工作缺乏规划：没有给成员制定出明确的任务目标和标准，造成绩效评估时无的放矢，员工做与没做、做的好与不好都没有办法衡量。
2、对组织成员的评估缺乏依据：平时对组织成员日常表现和任务完成情况关注不够，缺少记录，开展绩效评估时只能根据模糊的印象进行评估，容易受到首因效应、近因效应等的影响，过于主观。

一、集权的优点：
1.可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；
2.可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；
3.有利于形成统一的组织形象；
4.可以集中资源开展战略性工作。
二、集权的缺点：
1.降低决策的质量，不利于发展个性与特色，不利于集中所有成员的智慧；
2.使组织缺少弹性和灵活性；
3.降低组织外部环境的应变能力；
4.下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；
5.不利于下级勇于承担责任；
6.阻碍信息交流
三、分权的优点
1.能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性；
2.做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。
3.不易出现独断专行等“一言堂”现象。
四、分权的缺点
1.容易造成各自为政；
2.使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调；
3.容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象；
4.组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。
五、集权好还是分权好，企业决策应该一个人说了算，还是大家说了算，不能一概而论，应该作以下区分：
一看所有制。
如果仅仅从所有制的看，私有化程度越高的企业，越应该集权。在这样的企业，只有老板不会贪污和受贿，其他任何人都有可能贪污和受贿。相反，公有程度越高的企业，越应该分权。通过分权，对权力加以适当制衡，有利于减少以权谋私。
二看企业规模
如果仅仅从企业规模看，规模越大的企业，越要分权；规模越小的企业，越是可以集权。正因为这样，个体户的决策效率最高。
三看产业结构
越是多元化的企业，越应当分权；越是专业化的企业，越有条件集权。
四看企业管理制度和人员的结构
企业的管理制度越严密，各级决策人员的利益与企业整体利益相关度越高，分权的成本就越低，而由分权所获得信息优势就越大。企业管理制度不是很健全，只要放权，大家都有机会以权谋私，在这种情况下，企业就应该尽可能集权。
五看主要决策者的水平
对于下属单位或企业，主要负责人能力强的，充分放权，让其一个人说了算；能力弱的，要实行集权管理，加强监督与指导。
六看决策内容
仅仅是战略决策，如果也让全体职工参与，或者让全体股东参与，搞民主集中制，所形成的不一定是正确决策，因为一般股东和一般职工既不了解产业，也不了解市场，这种决策应该是专家参与，领导拍板；而事关全体职工利益的事项，应该充分听取职工或股东意见，避免少数人以权谋私，损害广大职工利益。

一、组织变革的动力
1、企业战略规划的落地需要适配的组织保障，当战略发生变化时，或企业发展到一定的战略阶段时，需要对组织进行相应的变革，因此战略推动组织变革。
2、企业的业务发生变化时，不管是收缩砍掉，还是转型、快速发展，都需要适配的组织满足业务发展需要，因此业务发展推动组织变革。
3、外部环境推动组织变革，包括经济环境、政治环境、文化环境、社会环境等因素，如行业政策变化、环保政策变化、竞争环境变化、资源变化等都可能成为组织变革的推动力。
4、企业经营管理中存在的问题、弊端、制约和危机，也可能会成为组织变革的动力。
5、老板或决策者组织变革的决心。
6、干部员工对组织变革的呼声。
7、上级单位的要求。
二、组织变革的阻力
1、企业的战略不清晰或缺乏战略规划，会阻碍组织变革，或导致不合理的组织变革。因此需要对企业战略进行诊断，必要时进行战略规划或战略澄清，为组织变革提供方向和依据。
2、企业资源不足、条件不成熟，会导致变革难以实施。因此在组织变革时需要充分考虑所需的各类资源（包括人力资源）和条件，争取变革所需的资源条件，或者在资源条件有限的情况下，有限的进行组织变革。
3、实施变革的专业性不足，缺乏组织变革的能力。可考虑引进组织管理的专业人才，或请咨询机构帮助进行组织变革。
4、某些人尤其是高管的反对、不支持。需要与其充分沟通，或做思想工作达成共识。
5、上级单位的反对、不支持。需要向上级汇报组织变革的原因和需求，取得上级支持。
6、不良的企业文化、氛围。需要对变革进行充分宣贯，让干部职工充分理解变革的必要性以及益处。