一、职业生涯规划的定义：
根据中国职业规划师协会的定义是:职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。一个完整的职业规划由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成。
职业生涯规划(career planning)也叫"职业规划"。在学术界人们也喜欢叫"生涯规划"，在有些地区，也有一些人喜欢用"人生规划"来称呼，其实表达的都是同样的内容。又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。
二、职业生涯管理的定义：
根据中国职业规划师协会的定义是： 职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。

如果按照考核指标进行考核，建议不要用扣款的形式，量化指标用线性份数进行考核，乘以权重得出分值；非量化的指标按照延误或差错扣多少分的形式给予扣分，最终得分考核的得分，完成率系数可以根据得分区间进行设计，也可以考核得分除以100，作为考核系数；

企业发展战略、竞争战略不同，薪酬设计思路也不同，战薪酬的设计需要支撑战略目标的达成，战略目标确定企业成功的关键因素，薪酬设计就应该根据关键成功因素来设计人才的激励要素，确保能激励人才达成企业的战略目标。

构建有竞争力的创业团队关键是建立好创业团队的激励方案。由于是创业团队，创业本身是有难度的，需要团队人员克服创业的艰难，因此创业团队的激励既要做好短期激励、又要做好长期激励。短期激励主要是提成、奖金的设计；长期奖励主要是股权激励。

防控经营风险主要手段是通过绩效考核，制定风险管理指标，必要时科技设计风险否决项指标，提高员工风险防范的意识，至于营利能力的获得应针电力安装企业的关键成功因素做好人才的激励和考核，调动员工的积极性，以达成营利目标

组织结构设计中需要重点关注的是：效率、资源、风控；效率包含沟通效率、信息传递效率、客户响应的效率；资源中最重要的的是人，合适的机构、需要匹配合适的人，需要先人后事，职能直线性的组织结构变成事业部制或矩阵式的结构，首先需要考虑，合适的管理者有无、管理者多头协调沟通的能力有无，因此，人，是组织机构调整需要重点考虑的因素；同样，企业管理中，无论是战略制定、还是产品研发、产品销售、管理创新，都离不开合适的人才以及人才管理的机制。聚焦于人以及人才管理的机制建设，是管理的重中之重。

1、您正在意识到团队文化的重要性，在您看来，运营团队离不开这个看似抽象看似无形的力量。其实大到一个国家，小到一个团队，都离不开文化，这是一股超越生命、超越物质、超越个体的力量。正如学习型组织之父彼得.圣吉所说：“伟大的组织之所以伟大，就是因为他们有着一个伟大的共同愿景，能激发出强大的力量，在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进。只有当人们觉得有些事是他们真心想要和关心时，才会产生执著感。如何让企业文化发挥作用？如何让看似抽象的文化变成实际的行动？这是需要管理者关心的问题。
2、我们首先看下企业文化体系建设从低到高的四个阶段：第一阶段为不自觉的文化创造，各种文化基因的不断积累，内容丰富，但缺少核心，企业开始有意识地建设文化体系；第二阶段为自觉的文化提炼总结，企业文化体系理念的提炼、愿景规划、理念识别系统设计，核心理念的包装与策划；第三阶段文化落地执行与文化品牌形成，行为识别系统、视觉识别系统的设计与传播，对文化理念的系统化传播管理，文化品牌形成；第四阶段为文化品牌的再造与重塑，企业文化体系内容的更新与再造，保证核心理念的与时俱进。这是一般企业的文化建设规律，当然也不排除像谷歌这样的企业，核心创始人拉里和谢尔盖在公司成立不到一年的时候，就明确了谷歌的使命“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，确立了营收100亿美元市值1000亿美元的愿景或者梦想，并且很愿意传播自己的使命、愿景及思想。
3、企业文化建设的步骤主要有三步：第一步是文化理念体系建设（包括使命愿景核心价值观等），第二步是文化理念传承机制的打造（主要通过行为规划、制度流程、管理机制等），第三步是文化理念的推广落地（可以借鉴合易咨询总结的企业文化落地五大功法：编教看练查）

装修工程公司，可以采用项目考核的思路来建立绩效考核制度，具体思路如下：
1、 首先将项目分类，分类的依据可以是工程量，也可以是价款，总之就是要区分出项目大小、难度等，然后制定针对每类项目的绩效兑现标准，可以是项目奖金，也可以是积分标准，总之要能够体现出干一个项目和多个项目，在工作量上有差异，对应的收入也要有差异
2、 其次是制定项目考核的项目和标准，装修工程无外乎几个方面，设计、进度、质量、成本、客户满意度。设计以几版设计达到客户认可为考核标准，第一版设计就让客户非常满意可以加分，这说明设计师与客户的沟通是非常充分的，超出几版设计方得到客户认可要减分，这说明设计师的设计导向并没有按照客户要求走。进度可以按项目分类给出合理进度区间，与客户签订合同时就尽量控制在区间范围内，实际施工时延期扣分、提前加分。质量由监理评判给分。成本和进度的考核方式类似，只是为确保企业品牌，材料使用方面还是必须要符合规范的。客户满意度要由客户评价，装修工程要做到客户非常满意是很难的，设计上、细节上都会有各种各样的反复，客户本身也是不断在改变想法的，所以只要做到款项全部回收、客户基本满意、无投诉即可。
3、 项目考核的项目和标准要根据工作人员的角色进行对应，如设计师考核的是设计和客户满意度，监理考核的是进度、质量、成本、满意度等。

所有的规章制度，适合的就是最好的。绩效考核方案也是如此，企业规模小、管理基础薄弱，绩效管理尽量简化，企业管理基础较好，老板的管理风格比较从尚精益化，考核方案尽可能细化、建立分层分类的绩效管理办法，针对性会更好，研发序列、销售序列、职能序列、生产序列可设计不同的考核模式；不论是细化或是粗狂，只是在考核指标选择上的多与少，是专注结果，还是结果与过程并中，考核方案的同质化与差异化的区别，反映在绩效制度上是一刀切，还是分层分类设计，总之，绩效考核需要可行且有效，绩效考核才有意义。

一、从目的出发，设计调查问题。进行员工满意度调查的目的是什么，针对对象是什么，根据不同的目的，不同的调查对象，设计不同的调查问卷。

二、调查方式，可以采用调查问卷、面对面访谈，座谈会等形式进行。

三、对调查结果进行整合分析。

四、调查问题中，避免询问薪资待遇。

在设计激励方案过程中，管理者需要具备以下几种思维模式：

1、系统思考，需要从激励的目的、原则、对象、方法等多角度思考，需要从内外部角度去思考，激励方案的可行性及有效性；

2、逆向思维，需要在建立激励方案初期，思考方案落地实施的效果，通过模拟测算，确保方案能够达到预期的目标；

3、动态发展性思维，根据马斯诺多层激励理念，人的需求的多元性以及递进性，需要针对不同的激励人群设计不同的、组合式的激励方案，同时，需要兼顾激励力度的渐进性，年年被加薪的固然是件好事，但企业的人工成本也会逐年攀升，如果企业的经营效益逐年增长，自然可以满足这种激励模式运行，但企业业绩横盘或下行，这种激励模型就无法可持续，因此，设计与企业业绩动态挂钩的激励方案，可行性才有保障；

4、辩证性思维，在追求激励效果最大化的同时，需要兼顾经济性原则，不是激励筹码越高就越有效的，因为人的能力也不是短期可以成长起来的，职场生命周期理念研究结果，职场人从入职到退休，能力增长曲线经过四个阶段，1-3年学徒到独立、3-10年到快速成长与贡献、10-15多数人维持（成长放缓）、15-20年职业倦怠期（或发挥余热），因此，激励资源的分配规则，需要与职业发展阶段及贡献相结合。

通常薪酬设计分为以下几个步骤。

1）战略解读。即了解企业真个薪酬战略是什么？重点向那些岗位倾斜？工资总额增幅在多少范围之内等等。

2）薪酬结构设计。即将员工薪酬划分成多少科目，每个科目之间的比例关系是多少？

3）内外部薪酬调研。了解内外部薪酬现状，为薪酬设计做好数据支撑。

4）岗位价值评估及排序。

5）设计薪值表。

6）薪酬套改。

7）编制薪酬管理制度

通常设计或优化薪酬管理体系会重点考虑三个方面的公平性：
1、外部公平性：通过外部薪酬调研，结合本公司战略，制定适合的薪酬水平策略，兼顾本公司人工成本总量和人才市场的薪酬竞争力。从这个方面看，薪酬水平一般影响的是本公司在人才市场的竞争力，对人才吸引、保留起着重要作用。
2、内部公平性：通过岗位价值评估，客观评价各岗位的相对价值排序，让岗位价值高、能力要求高的岗位获得相对高的回报，实现内部公平，激励人才向价值高的岗位流动，提高价值高的岗位的绩效水平，从而提高公司生产及运营效率。
3、个人公平性：主要体现在能力和业绩的公平性两个方面，一方面通过任职资格评价，让能力高的员工获得较高报酬，不断激励员工提高工作技能，从而提高公司生产及运营效率；另一方面通过绩效考核，让业绩强的员工获得较高报酬，不断激励员工产生高绩效，从而提高公司生产及运营效率。

部门内定岗的基本原则：

1、因事设岗原则，先有事，再有岗；

2、专业分工原则，专业人做专业事，尤其是专业跨度过大的职能，建议分别设计相关的岗位；

3、最少编制原则，能设一项职能，绝不多增设一个岗位，相近专业、尽量合并，分工过细，导致工作的饱和性下降；；

4、相互制衡原则，有些岗位与岗位之间需要相互监督，必须分设岗位；

如，会计岗与出纳岗，品控岗与检验岗等；部门具体的定岗方法：首先梳理清楚部门职能与职责，以及各职能职责对应的专业分析，其次，根据部门职能或不同的专业，初步分设岗位，然后，再通过工作饱和度程度测算，合并或分拆岗位；最后需要考虑任职者胜任力，如：一个部门设不设部门副职，理念上小部门，无需设置部门副经理，但由于部门正职专业跨度不够全面，为了弥补其短板，不得不分设副职岗位。