传统行业的绩效考核比较适合采用基于平衡积分卡思想的关键绩效考核方式：
1、聚焦公司整体目标、发展规划，建立公司-部门-个人层层分解、层层支撑的绩效目标体系，实现经营目标实现责任与压力从上到下的层层传递和共同承担；
2、选择和确定适合公司管理基础现状的考核周期、考核工具，通过考核指标建立、绩效实现过程跟进辅导、绩效结果计算与兑现、绩效改善工作总结沟通反馈等环节，推动公司日常绩效考核工作开展；
3、考核结果与个人薪酬收入、培训发展、职位晋升、阶段奖惩等挂钩、兑现。

企业专业能力建设需要一段时间的培养与建设，不能很快提升，可行的办法包括：引进少数关键的人才，以点带面，提升企业能力；与行业中的高级客户合作，以倒逼企业提升；将部分工作或流程外包，或引进专业公司；加强专业培训。

组织跨文化管理分以下三大个环节。1）树立正确的跨文化管理观念。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服；只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。2）选择适合的企业跨文化管理策略。通常企业跨文化管理策略有：本土化策略、文化相容策略、文化创新策略、文化规避策略、文化渗透策略、借助第三方文化策略、占领式策略等。全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择适合自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。3）跨文化培训。跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。其主要形式有：文化教育、环境模拟、跨文化研究、语言培训等

作为HRBP，给员工培训是聚焦在自身职责范围内的培训，是应该和公司倡导的理念相吻合的，只要遵循这一原则，就是合理的。另外：可以多通知制度、体系或者说一种锲约来引领和统一员工的行为，而不是一种口头的说教。

一、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。培训是企业对员工最好的奖励。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业降低成本，创造更多的效益。
二、员工培训是企业持续发展的力量源泉，是企业生存和发展的需要。
培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。用人首先是培养人。只用不培养，人不会成长，或不会按公司需要成长，效率会越来越差。员工的素质决定着企业的素质，拥有高素质的人才，才可能谈得上持续发展。通过培训，可以使新员工融入到企业的文化之中，可以使老员工补充新知识新技能，以跟上企业发展的步伐。培训使企业人力资本整体增值的同时，也增加了企业自身的价值。
三、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。员工培训是造就人才的一种重要途径。企业需要人才，一种方式是从外面聘请，另一种方式是在内部培养。相比之下，内部培养的人才，更适合于企业，更能融入到企业文化之中。

模型的检验，需要对模型的效度进行检验，主要包括：
1、内容效度检验：考察胜任力是否能区分优秀组和非优秀组的差异，通常做法是对比两个组在胜任力要素在平均等级分数、频次分数和最高分数。
2、交叉效度检验：重新选择优秀组和非优秀组，检验模型中要素是否能区分优秀组和非优秀组。
3、预测效度检验：即通过测评选出部分根据模型预测将会业绩高的员工，培训后观察实际表现。
4、构念效度检验：即根据测评统计出优秀人员与非优秀人员，再根据优秀与非优秀的标准进行对照检验。

一、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。培训是企业对员工最好的奖励。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业降低成本，创造更多的效益。
二、员工培训是企业持续发展的力量源泉，是企业生存和发展的需要。
培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。用人首先是培养人。只用不培养，人不会成长，或不会按公司需要成长，效率会越来越差。员工的素质决定着企业的素质，拥有高素质的人才，才可能谈得上持续发展。通过培训，可以使新员工融入到企业的文化之中，可以使老员工补充新知识新技能，以跟上企业发展的步伐。培训使企业人力资本整体增值的同时，也增加了企业自身的价值。
三、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。员工培训是造就人才的一种重要途径。企业需要人才，一种方式是从外面聘请，另一种方式是在内部培养。相比之下，内部培养的人才，更适合于企业，更能融入到企业文化之中。

西贝餐饮、贝特尔培训机构、德云祥科技—智能家居企业等一些线上转线下的企业实现了成功转型，当然也有一些其他企业。

首先，企业要构建员工职业发展体系，建立职业发展通道与序列技术等级模型，明确各级的标准，让员工有努力的方向。其次，协助员工根椐自身特点确立个人职业定位与职业规划，让个人目标与企业目标一致。最后，根椐员工自身的弱项有针对性地给予培训，提升员工的能力。

绩效不达标不能直接解聘，而是应更换岗位或进行培训教育。如果被诱导而自己主动写离职申请，需有证据证明离职非本人真实意愿，证据很重要，比如有证据能证明是公司方说出诱导你离职的话或诱导离职的做法，可以争取补偿。

劳动密集型企业的管理主要是人员的管理，特别是一线员工的管理，通过持续的培训、5S的导入，不断提升员工主观能动性、养成良好的意识和习惯，这是长期和持续改善的过程，在此期间，利用IE工具，对各个工序进行时间动作分析，通过ECRS对制程进行生产再平衡，推进生产标准化的进程，通过SOP来减少人员管理的复杂度，从而大幅提高生产效率和产品的质量。

步骤1：组织OKR理念导入培训，组织员工开展OKR管理理念的讨论，实现KPI的OKR管理理念转变；
步骤2：组织公司管理层、骨干召开战略梳理研讨会，对公司战略目标进行澄清；
步骤3：公司最高负责人对公司全员进行战略宣贯；
步骤4：建立OKR目标体系与推动实施阶段
方案1：选择最有活力的团队、最有成长潜力的业务开展OKR管理试点，树立OKR管理的标杆（3-6个月）；结合OKR标杆团队的经验，在公司全面推行OKR；
方案2：公司全面推行OKR；
按照公司OKR目标——部门OKR目标——员工OKR目标的顺序，建立OKR目标体系；
结合OKR目标，辅导制定年度、季度、月度、周工作计划；
组织制定OKR激励体系（OKR个人奋斗奖、 OKR优秀团队奖、OKR优胜项目奖、OKR团队协作奖）；
组织召开OKR周盘点、月总结、季度回顾会议；
辅导OKR季度/年度考评；

做好做实职工技能培训工作，最重要的是培训内容、形式要结合实际。
技能培训通常是指一般操作工或技术工种的业务技能培训，首先培训内容一定是企业生产所需的各个工序的具体操作，可以结合操作指导书来进行，另外建议技能培训不要只针对受训者本工种，还应该适当扩展至周边工种，以培养一专多能人才，使生产作业安排有更强的灵活性。
形式上要将理论学习与实践结合，最好能采取上机实操的方式，有些企业有专门的实训车间，用于对新员工的实操培训，同时也承接生产任务，将培训和生产很好的结合了起来。
培训场地上，理论学习可以是课堂听讲，实操的学习就一定要到生产现场，或者是设置专门的训练场，如上面提到的实训车间。

对于新进员工而言，入职前未做培训、直接考核，这种流程肯定是错误的，正常（通常的）的流程应该是：
第一，对入职新员工进行入职培训。培训内容包括两大类，一类是企业通用性培训，包括企业的愿景、使命、价值观、发展历史等企业文化相关的内容，也包括企业内部基本运作流程、产品介绍、内部基本办事流程、员工手册、薪资待遇福利等；一类是专业性培训，主要包括新员工所在岗位的岗位基本职责、工作内容、工作标准，及新岗位的所应具备的岗位基本专业技能等。第一类培训通常由企业人资部门统一组织进行，耗时较短，第二类培训通常由员工所在部门负责，耗时较长，往往贯彻了试用期间。
第二，经过入职培训和期满考核，使员工基本具备了岗位工作所具的技能，这时候才会将员工作为一个正常的岗位工作人员来对待，发放满额工资、同时也进行考核