十四五时期，企业战略方向可以从以下几个方面去调整：

1、注重行业主导地位提升

百强企业在关注整体规模发展的同时，应更注重获取所在产业或行业内价值链的主导地位，通过掌握关键产业环节、关键技术、关键领域来获取行业发展的话语权和影响力。要通过不断优化产业布局、组织架构和管理运营体系，力争“十四五”时期在部分细分领域和关键环节取得实质性突破，并持续向全球产业链和价值链中高端跃升。
2、加强整体价值能力建设
百强企业要注重企业的整体价值创造能力，突破依靠收入增长的发展模式，不断加强集团化运作管理能力，实现长期的价值创造。要强化跨国整合经营能力、集团层面创新能力，逐步在效益和效率指标等方面达到世界一流水平；要打造支持核心竞争力循环提升的内部体制机制，更加关注企业的组织健康度。
促进股东价值和社会责任统一
在新时代中国特色社会主义发展的时代背景下，要围绕打造“责任共同体”、“人类命运共同体”的价值理念，践行科学发展理念，履行社会责任，在商业环境中推动环境的可持续发展与社会的和谐进步，定义和塑造行业发展的新标准。
加强战略规划和顶层设计
“十四五”期间，大企业应根据企业发展实际，加强与政府制定的城市发展规划、产业发展规划、科技创新规划等重要的经济社会发展规划相互衔接，要完善企业顶层设计，制定发展路线图，明确企业中长期发展的大方向、发展目标、重点突破口及发展路径。

国家高新技术企业申报一般分为近三年的审计报告和研发费用及高新产品服务收入两个审计专项。
高新申报准备资料清单：
1、企业资质证明材料：三合一营业执照；
2、企业基本信息表；
3、近三年获得的知识产权证书：发明专利、实用新型专利、外观设计、集成电路布图设计和软著等；
4、公司人员情况；
5、近三年所得税纳税申报表；
6、两个专项审计报告：近三个会计年度研究开发费用、近1年会计年度高新技术产品（服务）收入；
7、企业近三个会计年度的财务审计报告；
8、近三年企业研究开发情况：研发立项报告书要10个以上；
9、近三年高新技术产品（服务）情况；
10、近三年企业的管理水平情况；
11、设备：研发设施及设备明细表、场地图片；
12、其他证明材料

1、企业文化目视化管理指的是通过对企业环境空间的设计，基于CIS设计及应用系统，通过视觉感知、审美感应、文化感受达到企业文化的物化和传播。常见的功能载体有：企业文化展馆、展厅；企业文化主题塑造、企业VR体验馆、企业多媒体制作、企业形象墙及企业吉祥物等。
2、企业文化目视化管理重点帮助企业解决两方面的问题：对内能优化空间，彰显企业灵魂，提升企业品格，提高员工工作效率、归属感和凝聚力；对外可以提升企业美誉度，强化企业辨识度，增加企业影响力和竞争力。
3、企业文化方面的书籍中对于目视化管理均有介绍，如《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》；作者：特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪；《企业文化建设实务》；作者：叶坪鑫/何建湘/冷元红。

1、明确公司战略财务目标：利用杜邦分析等分析工具，对公司战略任务进行系统梳理，确定股东价值差距，分析和明确消除差距可采取的财务战略及配套举措；
2、确定公司业务增长路径：利用产品市场分析矩阵等工作，对公司市场和客户进行细分分析，提取明确未来市场战略主题；
3、确定客户价值主张：利用利益相关者分析等工具，对利益相关者价值主张进行罗列、筛选，并对战略地图架构模板进行初步设计；
4、确定企业内部运营主题：利用关键成功因素分析、SWOT分析等工具，分析明确企业优势劣势、机会威胁，在开展企业内部运营军阵分析基础上，归纳、提取内部运营主题；
5、确定战略资产准备：分析明确企业所处战略发展阶段，制定和细化战略实现的配套计划，确定战略实施的支撑资源、风险等关键因素。

传统的人力资源六大模块包括：
1、人力资源规划：含组织机构设计与优化、人员供需分析与预测、人力资源制度体系框架搭建、人事费用预算与预实监控、分析等；
2、招聘配置：含招聘需求分析、招聘渠道建设、甄选标准与工具设计、招聘流程与策略优化、招聘面试技巧等；
3、培训开发：含培训需求评估与提炼，培训课程体系建设、培训资源管理、培训组织实施、培训效果评估与落实、人员培养发展计划等；
4、绩效管理：含目标体系搭建、绩效管理流程设计、绩效管理工具设计、绩效过程跟进管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进与跟进等；
5、薪酬福利管理：含岗位价值评估、薪酬水平调研、薪酬标准设计、薪酬管理制度设计、薪酬套改测算等；
6、劳动关系管理：劳动关系与劳动合同、劳动关系相关法律发规、劳资纠纷谈判和调解、劳动考勤和请销假管理等。

人力资源项目不同于战略、营销、财务等项目，它事关全体员工的切身利益，需要重点关注和把握3个核心事项:

1、属于一把手工程，组织核心高层的重视和推动至关重要。

2、设计理念、原则、目的等必须在中高层尤其是核心高层层面达成高度的一致，否则无论何种设计方案都不会得到认可。整个项目运作期间，理念等沟通贯穿始终。

3、此类项目建议和专业的第三方咨询机构合作，利用第三方的专业性、时效性、中立性起到事半功倍的作用。

要想绩效考核迅速落地，可以按照“一二三四”这样的思路进行操作：一是做好一个定位，二是打好两个基础，三是提供三个保证，四是重视四大步骤。
1、做好一个定位
做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：一是，绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的到底是什么？
第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？绩效考核，顾名思义，就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的，放到专业考核里去。
第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说，是为了让战略落地。对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。
我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有网友留言说，如果把绩效考核仅仅定位在分钱，那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。这样的回答，代表了不少人的观点。
从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨：一是，除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？二是，绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题？
这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的。华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要难。阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。
要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来达到分好钱的目的。要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要体现在内部分配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的，所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。
所以我认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。
绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计，否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。
2、打好两个基础
有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个基础。这两个基础：一个是定岗定编，一个是薪酬设计。
（1）做好定岗定编
为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核，有密切的关系。定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡。二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数。三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。
现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。我们公司每年都进行一次编制定员的修订，尤其实施绩效考核以来，更是把定岗定编作为一项重要工作来对待，目的就是为了把绩效考核做到位。
（2）搞好薪酬设计
前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。所以，要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式选择。
薪酬结构问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与每月的绩效考核结果挂钩。是固定部分高一点好，还是浮动部分高一点好，因为各行各业差别很大，必须根据企业实际来确定。
对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售岗位人员。
我们公司过去除销售岗位实行提成工资外，其他岗位都实行岗绩工资制。前年我们对生产系统进行了改革，全部改为计件工资制。生产系统实行计件工资后，非常明显的一个变化，就是在生产岗位缺编的情况下，基层的车间主任会自行安排其他人员替班，因为缺编不会核减工资。当然，企业会从安全生产角度，该补编的还是必须补编。
3、提供三个保证
要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证。这三个保证：一是成立考核委员会，二是建立相关表单，三是把握系统平衡。
（1）成立考核委员会
为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，当然，这个考核委员会不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核。考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组。
应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等，应该由考核委员会负责。具体的考核实施，应该由各专业组负责。考核小组成员应该相对稳定，并且具有较强的专业能力。
这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都离不开完善的基本制度和专业制度，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。
（2）建立相关表单
与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。
这四张考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定，并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责。生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。
为什么要整理员工月度变动表？因为月度之内，会发生员工跨部门、跨分公司调动，涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。
为什么要整理员工绩效奖金系数核定表？因为除了生产系统之外，管理和勤务系统，会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。
（3）把握系统平衡
把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原则，也是绩效考核的一项重要原则。系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。
职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩”。
生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整，还可以确定各生产单元的基本任务量，对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则。
个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准当初设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。
另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。
作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区，相距也不会太远，因此企业内部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大，一定会影响基层员工的情绪，导致思想上的波动。
搞好绩效考核的内部平衡，不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”，都要在年底或合适的时候，该给的给了，该扣的扣回。
4、重视四大步骤
有了清晰的定位，有了两个基础，有了三个保证，那么，还要有具体的实施步骤和措施。我归纳为四大步骤：一是制定考核方案，二是确定考核指标，三是明确考核标准，四是开好考核会议。
（1）制定考核方案
绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。
绩效考核方案，应包括几个方面内容：一是考核的基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。另外，还需要明确考核周期、考核指标调整原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。
除了以上的内容，还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表，考核表中包括具体的考核指标、考核标准。还要明确“分级考核”的原则，公司绩效考核只对各个单位，分公司考核只对车间，车间考核要落实到人。
（2）确定考核指标
根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。
从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为三类：一是，生产系统考核指标；二是，职能部门考核指标；三是，特殊考核指标。无论是生产系统考核指标，还是职能部门考核指标，均以不超过15项为宜。
生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分公司存在多个业务板块，就需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。
对职能部门考核，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：一是主要控制指标，二是基本工作任务。
对特殊的考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，这样就可以把安全管理作为特殊考核项目对待。
考核指标设定非常重要，设定低了，考核没有意义；设定过高，也是不合适的。所以，具体考核指标的设定，可以把握三个原则：一是，参照同行业平均水平；二是，参照本企业历时最好水平；三是，考虑技术进步可能带来的指标变化。
各项考核指标由各单位或部门提交，由专业职能部门审核，再经绩效考核专业组核查，然后上报考核委员会审定。同时，对考核指标的准确性问题，对负责审核的职能部门进行考核。对审核部门考核的标准，是提交的考核指标超出或低于考核值的情况。
这里也特别强调，不要把劳动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方面的东西，列入绩效考核的指标体系，因为这些都不属于绩效考核的内容。
（3）明确考核标准
考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。有三个方面：一是生产系统的，二是职能部门的，三是特殊项目的。
对生产系统，因为各个分公司生产业务不同，或者一个分公司内部生产业务也有不同，具体的考核指标是不一样的，但可以确定同样的考核原则。这个原则可以用八个字来说明，就是“产量计件、其他加扣”。也就是说，“产量”是核定计件工资的唯一指标，其他指标都是辅助指标，辅助指标不作为计件项目，而是设定辅助指标的目标考核值，达到了加奖，达不到扣奖。

1、找到优秀的合伙人；2、对合伙人进行股权激励，股权激励方案的设计至关重要，3、起步阶段属还需加强对其他关键岗位人才的长期激励，短期激励。

想了解下人力资源的薪酬福利模块，应该从以下方面开始学习：
1、全面学习薪酬福利理论：建议通读《企业人力资源管理师》（1-4级）教材中“薪酬管理”模块的全部内容，充分了解薪酬福利管理的相关理论、方法。
2、学习薪酬福利设计方案：建议从网上查找各个咨询公司设计的薪酬福利方案，增强对整体方案的认知及对理论的理解。
3、实践薪酬福利设计：可以以自己公司或其他愿意提供信息的公司，模拟进行薪酬福利方案的设计，通过自己动作设计真正融会贯通相关理论、方法、方案。

绩效考核周期设定与被考核人的职位有关、与被考核人从事的工作性质有关、与考核结果的运用有关，与信息化技术是否可以支撑考核数据提取有关；一般来讲，被考核人的职位级别越高、考核周期相对会拉长，如季度考核或半年考、年度考核；对于中基层管理人员，考核周期可以缩短一下，可以月考、或周考核；考核周期与被考核人工作的量化程度、以及工作结果呈现时间长短有关，量化程度越高、结果输出时间越短，考核周期可以越短，周考核、日考核、小时考核；如生产序列人员考核、销售人员等岗位的考核可以设计成日考核，或周考核；对定性非量化岗位人员的考核，如：技术研发、职能管理等岗位员工的考核，可以月考或季度考核；究竟选择季度考核还是月度考核，还需要考虑考核结果是与月度绩效工资挂钩、还是季度绩效工资挂钩？便于及时提供绩效工资发放的依据；总之，考核周期长短的选择，需要兼顾行业特征、企业发展阶段、管理成熟度等因素综合评估，选取适合企业自身需要，才是合适合理的设计。

企业文化体系包括：理念体系（MI) 、行为体系（BI)、视觉识别体系（VI)；企业形象识别是企业文化总体系中的一个分部，构建的逻辑顺序，应该是先有理念体系，在此基础上，设计形象识别系统，形象识别系统是外在、可视化、符号型，但其外在的背后需要理念的支撑，符号设计的视觉效果，是体现文化的开放、还是封闭，是创新、还是保守，是现代、还是传统等，因此企业形象识别与企业文化的区别：是总体与局部的关系、是由内而外的关系、是内在与外在的关系、是内核与外延的关系。

首先应明确考核导向，很多公司的技术部门只是围绕订单来开展产品设计和技术实现的工作，往往会忽略技术部门最重要的职能，就是产品的创新和迭代，公司的发展最终都会回归到产品，只有持续满足客户需求的产品，才能引领企业健康、可持续发展，技术部门的考核指标应更多关注于创新，如产品的开发规划、新技术、新工艺、新材料的应用，当然技术部门的指标设定也应该是合理的，不能因指标束缚了技术人员的创新，对非人为的创新失败也应有一定的容错机制。

首先应明确考核导向，很多公司的技术部门只是围绕订单来开展产品设计和技术实现的工作，往往会忽略技术部门最重要的职能，就是产品的创新和迭代，公司的发展最终都会回归到产品，只有持续满足客户需求的产品，才能引领企业健康、可持续发展，技术部门的考核指标应更多关注于创新，如产品的开发规划、新技术、新工艺、新材料的应用，当然技术部门的指标设定也应该是合理的，不能因指标束缚了技术人员的创新，对非人为的创新失败也应有一定的容错机制。

不能解决。要解决这些问题需要对产生问题的原因进行调研、分析，找出问题的根本原因，才能有针对性地采取措施。能解决问题的措施有：

1、如果是因为激励不到位引起的，比如薪酬水平太低，薪酬结构不合理，薪酬不平衡、不公平等等，那就需要对薪酬激励体系进行调整设计，解决好员工激励问题；

2、如果是因为工作安排有问题，比如多年从事同一岗位产生职业倦怠，可采取轮岗、调整工作内容等方式，使员工能产生新的活力；

3、如果是管理者的问题，可提升管理者能力或引进部分新的管理者，提高管理水平；

4、如果是员工发展受阻，可建立多重职业发展通道，加强培训培养，鼓励员工自我提升发展；

5、如果是企业文化氛围的问题，可对企业文化重塑，打造积极向上、奋斗争先的企业文化氛围。总之，应针对产生问题的原因采取多种组合方式，才能解决。