制度文化是三个层面构成的：一是传统、习惯、经验与知识积累形成的制度文化的基本层面：二是由理性设计和建构的制度文化的高级层面；三是包括机构、组织、设备等的实施机制层面。其中，制度文化的基本层面是一个自生自发的规范层面，反映着价值观念、道德伦理、风俗习惯等文化因素。制度文化的高级层面则是一个人类有意的、有目的的理性设计和建构的制度层面，反映着一社区、一个社会、一个国家经法律制度确认的政治、经济、社会、文化等正式制度层面。制度文化的基本层面与高级层面是相互统一与协调一致，是实现制度文化功能的关键。制度文化是文化的规则层面和秩序系统。文化作为一个复杂整体，其意义系统必然会体现为一定的规则和稳定的秩序。也就是说，制度文化的这一特征表示，文化不只是人的心理精神活动，而是人类全部活动的整体。所以，人类心理精神活动势必会寻求一个适宜的环境，用以保证和维系精神文化生存。而这个环境，就是指个人之间或群体之间反复博弈的自然选择的秩序，或者是指设计或建构的规则。制度文化是文化的集中体现，制度文化作为文化的集中体现，反映和维系着文化的物质层面、精神层面构成的整体。文化整体的协调互动必须依赖一个良性有效的秩序，这唯有通过制度文化才能达到。

1、薪酬调查对象：尽量选取行业、所有制属性、企业规模、发展阶段、所处地域等相近的企业作为薪酬调查的对象；
2、薪酬构成：不仅关注薪酬总额，更应深入了解个人薪酬总额的各个组成部分及其构成比例；
3、标杆岗位：全岗位获取薪酬数据通常难度较大，可选择各岗位职级对标典型岗位进行薪酬数据调查，既保证取数对对其薪酬标准设计较高的指导性，又有效降低调查取数难度；
4、平均数、中位数、高分位、低分位：尽可能多获取相同岗位上薪酬数据样本，以满足后期薪酬对标的多样化对标策略要求。

企业文化墙要满足行业的需求，建议做到以下几点：

1、文化墙整体看起来简洁，言简意赅，更是与企业标识色彩谐调，成为行业内不缺少的文化墙，其中更是这样简洁明了的设计感，突出了企业文化的标志，更是展现企业品牌宣传的重要性。

2、企业文化墙的内容，包含企业名称，企业简介，企业宣传语，产物介绍，特色介绍等内容，按照墙面巨细的大小，可适当的增减，因此对于企业文化墙的面积，一定要离地1.2米的位置比较贴合。

3、文化墙的展示形式，对于文化墙的材质与色彩的选择，无论是适用于什么样的内容都是离不开企业的主题，更是在宣传企业的目的，根据设计文化墙的图片来固定文化墙的目的来制作，同样是以这样的色彩搭配来体现整个企业的辉煌历程。

4、文化墙的形状，其实对于文化墙的形状有很多，无论选择那一种，就看是否适合内容的设计和图文的搭配，这点是很关键，毕竟文化墙所体现的就是与时俱进，展现企业文化历史与前景的展现。

1、明确了企业的发展方向与目标，使组织结构设计和资源整合更具有目的性，组织机构与发展战略规划的匹配性，利于实现资源价值最大化。

2、企业各层级员工围绕共同的目标而努力，提升了员工的主观能动性与企业凝聚力。

3、有助于企业正确评价企业存在的危机与机遇，提高企业风险控制能力和市场竞争力。

面临如此现状，单位如想推动变革，可以从如下几个方面进行：
首先，分析内部实际状况及原因。
进行广泛、深入的调研，了解单位各层级人员对现状不满意的具体事项、具体原因，是人的因素（如责任心、工作态度、内部不团结甚至矛盾过多），还是事的因素（职责界定不合理、流程不合理），还是人和事矛盾混合在一起相互影响。在调研时，也同时调研单位人员不愿意改变现状的原因，是损害个人利益或者小团队利益，还是普遍具有惰性？
在广泛了解内部实际情况的基础上，识别出改革的积极因素、消极因素、积极人员、消极人员，并要广泛在单位内部积宣传并扩大积极因素的有利影响，弱化消极因素的不利影响。
其次，成立坚强有力的改革推动机构，统筹推进改革事项。
改革推动结构要做到具有很强的专业能力，能够针对单位实际情况制定出合理、适宜的改革方案，并在广泛宣传、征求意见的基础上不断完善改革方案。改革方案既要保证单位的集体利益，也要保障各层级人员的个人利益；在方案实施节点设计上切忌好高骛远，一定要脚踏实地、分步实施，也可以由点及面、在重点突破后再全面铺开。
改革推动机构要积极团结单位内部成员，务必做好内部动员和思想解释工作，消除改革阻力。
第三，改革实施方面一定要破除干扰、坚定不移的推进。
在上述第一、第二的基础上所形成的改革方案一旦确定，在实施中必定会受到若干的干扰，在此阶段务必注意不忘初心、持之以恒的推动改革，假设半途而废则很难进行后续的改革。

管理工作的开展之始是目标与计划管理，而要执行目标、计划，首要的任务就是要进行职责分工，明确需要哪些人、每个人负责干什么的职责边界，这实际上就是组织机构设计的基本内容，因此，组织是目标实现的载体，要想有效开展管理工作，实现预期目标、计划，就要从组织机构设计开始。

您好，您需求定制化的绩效考核模板，说明您在绩效考核领域内有实践有研究，发现通用考核模板的短板和不适用性，跟自家情况不能完全匹配。
绩效管理经历了从通用的绩效考核到个性化、定制化的人才激励培养之路，每一步尝试都越来越接近人力资本异质性的本质。企业绩效管理就像天下没有一样的树叶，即使生产同类产品的企业，素质能力不同、经营理念不同对企业 进行的绩效管理思路、方式也存在差异，再如知名公司的绩效管理有很多讲师在宣讲，这只是成功案例的一次管理总结，搬到自家企业很难植入成活，总会发现有不匹配的地方。这就需要有了解行业特性、企业特性、企业管理现状、公司人员素质结构等要素的人力资源专家，有针对性性的设计符合自家企业的绩效考核方式、考核卡及内容，如市场营销和科技研发、职能管理不同属性的员工，其考核关注点也一定不同。
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宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。在设计宽带薪酬结构中需要注意以下几个关键决策点：
1、薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中到底设计几个宽带比较合适还没有一个统一标准。薪酬宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如，可以将某公司的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。
2、宽带的定价。在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但是职能各不相同的员工支付薪酬。建议参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。
3、将员工放入薪酬宽带中的特定位置。企业通常可以采取三种方法：那些希望着重强调绩效的组织可能会采用绩效法，即根据员工个人的绩效将员工放人薪酬宽带中的某个位置上可能是一种比较好的做法。而那些需要强调新技能获取的企业，则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。员工是否具备组织所要求的这些新技能，则是由培训、资格证书或者员工在工作中的表现来决定的。那些希望强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置：首先确定某一明确的市场薪酬水平，然后在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式；而对于高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。
4、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施薪酬宽带的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本相同。不过，有时，企业也同样需要处理员工在不同等级的宽带之间流动的问题，这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的；也就是说，企业只有建立员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工薪酬变动依据。

人力资源环境分析的主要方法有以下几种：

1）PEST宏观环境分析法，即对政治、经济、社会、技术四个方面进行宏观分析的方法。

2）SWOT分析法。它是一种对企业人力资源环境的优势（S)、劣势(W)、机会（O）和威胁（T）四个方面进行对比和分析，并根据不同的组合选择不同的策略。比如：优势(S)与机遇（O）组合，则可选择增长型战略，即朝着现有人力资源体系的优势方向加速发展。假如ST组合，可选择多元化的人力资源发展策略，即“两条腿走路”，举例说明：某企业根据战略需求，可以选择“整体减员增效”，但同时可以加大“战略性职位人员”的招聘力度。假如WT组合，则可以选择防御型战略，即踏踏实实保持现有人员稳定，暂不要考虑其他的。假如WO组合，则选择扭转战略，此时供公司可以加快人员的招聘或提拔节奏。

3）访谈法。即人力部门对公司中高层及基层员工代表展开关于公司人力资源环境分析的访谈；访谈前需制定公司人力资源环境相关的访谈提纲。

4）调研法。即人力部门设计一份关于人力资源环境调研问卷，面向公司全员分发调研问卷，调研完成后，还需组织收集、统计、分析问卷数据，作为人力资源环境分析的依据。

小企业的绩效考核、薪酬发放都应该尽可能的简洁、灵活，避免过度追求管理的规范化，造成管理成本的浪费。
绩效考核和薪酬核算要结合起来，主要针对业务岗位，如销售人员可以采用底薪+提成/奖金的模式，生产人员采用底薪+产量奖/质量奖/安全奖的方式，研发设计人员采用技能工资+项目奖的方式，行政后勤人员可以采用岗位工资+绩效工资的方式，或者工资固定发放，根据年度评估调薪。

众所周知，人力资源部门的大多数工作都是事务性的。但是不能完全是事务性的，因为人力资源管理当中，有部分工作是创造性的，如：制定人力资源发展规划、设计组织结构与薪酬绩效体系、建立企业文化等。如果人力资源管理部门全都是事务性工作，没有创造性的工作，那么企业的发展就会出现僵化并与时代脱节，久而久之就会被市场所淘汰。以你，公司高管在为各部门制定职责分工时，应充分授权，赋予其一些诸如企业文化建设、体系建设等创造性的工作内容。

中小企业因为其自身特点，应结合其战略规划，提炼关键业务，准确定位企业核心职能，构建部门和职位体系，从而形成良好的组织结构体系以推动企业发展。
以中小型制造企业为例，核心业务包括销售、研发、生产，因此在组织结构体系设计方面，可以将部门结构划分为营销、研发、生产、行政等几个板块。
营销板块可设立销售部门和市场部门。销售部门负责销售渠道建设、产品销售、货款回收等，市场部门负责市场宣传、品牌建设等。如果企业规模过小，也可以将市场工作划分到营销部门或者其他职能部门中。
研发板块可设立产品研发部门，主要负责产品的设计、研发、定型工作。
生产板块可设立生产部门、质量部门。生产部门负责生产计划的编制、产品生产、物资采购、仓储管理，质量部门负责产品质量检验和质量改善。如果企业规模较大，也可以在生产板块下设立单独的采购部门，或者将质量部门自生产板块下剥离，设立单独的质量板块。
行政板块可设立行政管理部门和财务部门，行政管理部门负责办公管理、人力资源、行政后勤等，财务部门负责财务管理。如果企业规模较大，也可以视需要将行政管理部门分拆为例如办公室、人力资源部门、行政后勤部门等多个部门。

人力资源部很多常规的工作，如考勤、工资核算、人事手续办理、人事统计等等逐渐被HR系统或其他设备工具所取代。但是人力资源部很多职能是很难被技术替代的，而这些职能未来将成为人力资源部的核心职能，具体包括人力资源规划、人才优化配置、组织优化、人才培养、人力资本分析等。这些职能以公司战略为出发点，并且要以公司战略实现为终点，不同于常规工作的简单、重复，这些工作需要有设计思路，规划步骤流程，寻找方法手段，并且需要配合战略目标的实现路径进行不断的调整。

人力资源部很多常规的工作，如考勤、工资核算、人事手续办理、人事统计等等逐渐被HR系统或其他设备工具所取代。但是人力资源部很多职能是很难被技术替代的，而这些职能未来将成为人力资源部的核心职能，具体包括人力资源规划、人才优化配置、组织优化、人才培养、人力资本分析等。这些职能以公司战略为出发点，并且要以公司战略实现为终点，不同于常规工作的简单、重复，这些工作需要有设计思路，规划步骤流程，寻找方法手段，并且需要配合战略目标的实现路径进行不断的调整。