这个问题我认为可以从内外两个维度去优化：
内部优化——
首先，要快速招到人必须先明确招聘需求，HR必须要透彻地理解业务部门的需求，心中必须有清晰的理想人才画像。如果前期理解不到位，在招聘过程中还需要反复碰撞沟通、调整方向，是会大大影响招聘效率的。
其次，我们给出的薪资福利是不是经过透彻的市场调研所给出的最佳方案，我们想要的人是不是会被我们开出的条件所吸引？如果薪资优势不足，我们还可以提供哪些价值给候选人来争取到我们想要的人？
还有，HR要有意识去打造雇主品牌形象，公司是否有精美完备的介绍材料，有没有可以展示吸引人才的办公室或者文化活动图片，招聘人员有没有设计好话术...这些都是给候选人留下不错第一印象的第一步，特别是对本来品牌优势就不强的中小型企业来说。
这些前期功课不做好的话，岗位发出去一两个月还石沉大海，电话打了一两百通还是没有有效面试，HR在其中做了大量无用功，出力不讨好，招聘效率将大打折扣。
外部优化——
在以上前期工作做好的基础上，想要提升招聘效率，选择合适的招聘渠道也是至关重要的。
拿互联网招聘平台来说，不同的平台在地域、行业、候选人年龄和层次上是有差异化优势的。从我的个人体会来说，一线或者新一线城市的互联网企业招聘程序员，一般来说在boss直聘或者猎聘网上的招聘效果较好，但如果是传统行业比如建筑企业招聘安全员，一般来说在智联招聘或者58同城上的招聘效果会比较好。
除了常用的互联网招聘平台，还可以考虑猎头合作、劳务外包、内部员工推荐、社交媒体招聘等等多样化的招聘方式，当然，要根据不同的岗位层级、招聘难度、招聘成本等因素来综合考虑进行选择。

无论从事什么岗位，只要你做的工作对公司来说有成果、有价值，被降薪、淘汰的概率就会降低，因此做工作一定不是为了完成工作任务而做，要思考每项工作任务上级领导希望看到的工作成果是什么？这项工作做到什么程度才能对部门、对公司有价值？HR也是一样。
HR的工作价值在于用合理的成本帮助公司获取最佳的人力资源保障，这其中包括了HR方面的事务性工作，如招聘、培训、薪酬和员工管理等服务，不能只是提供一个最基础的功能，还需要提高这些工作的专业性、优质性，如招聘周期的压缩、人岗匹配的测评、工资发放的个税筹划等等。
人力资源规划方面，HR部门可以配合业务部门开展人效分析，为业务部门人员配置提供行业数据或标杆案例等，而不只是压着业务部门今年必须减几个人。绩效考核，最关键的不是考核过程的组织，而是目标分解，HR部门要能帮助业务部门分析本部门支撑企业战略目标实现的关键举措，并推导出对应的目标。培训，也不能只是提供几套课程备选，而是积极参与业务部门的日常业务分析，找出业务部门的薄弱环节，针对性的选择甚至是设计培训方案。
另外如组织设计，具体包括公司治理、集团管控、组织架构的优化等，还有诸如业务流程梳理、制度建设、人才盘点、后备梯队的开发等，这些能够帮助业务部门可持续发展的工作都是HR部门可以逐步开展的。

校园招聘中，实力强、名气大的公司肯定是有优势的，中小型创业公司和这些企业竞争人才，难度自然是很大的。但是中小型创业公司也有自己的优势，如工作内容全面、工作任务安排灵活，相比大公司分工细、工作内容单一，对个人能力成长非常有帮助；如小公司对人才重视，领导亲自带，相比大公司的论资排辈有更多的晋升机会；如小公司薪酬体系更加灵活，奖金、分红甚至是股权都是可能的。总之，中小型创业公司一定要把自己公司的优势总结提炼出来，在做校招时进行充分的展示。
当然中小型创业公司需要能够找到展示自己的机会，宣讲会当然是一种最好的途径，校园招聘会也是一种途径，但企业名气不大很难吸引到学生。建议中小型创业公司要把功夫做在前头，宣讲会或招聘会之前可以做好如下准备：1、对岗位进行设计，包括岗位职责、岗位名称等，都要适应学生群体的口味和就业需求；2、通过校内宣传、社群传播等方式广而告之，打出自己的宣传语和人才理念，哪怕是略有夸张的方式，以吸引眼球为目的；3、可以与学校或老师合作，给学生提供参观、实践的机会，形成口碑效应。

文化的落实需要营造氛围，加强文化的宣贯是必要的，但是文化的落地还需要一些列制度的支撑，比如：良好的员工职业发展体系，具有竞争力的人才激励体系、福利体系，公司和员工只有实现双赢才能营造出感恩的文化、才能让员工对公司有感恩之心。
文化切忌空谈，需要设计具体的落地措施才能真正落实，最好借力第三方咨询公司来实现。

要根据市场形势变化，调整公司的战略与部门的战略，必须要根据市场发展的趋势进行有效的调整，管理实施的措施，这样才能更好地做好战略。当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力（strategic competitiveness）。
一个战略(strategy)就是设计用bai开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上du说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势（competitive advantage）。
企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。

可以通过多种方式收集员工满意度：

1.现场座谈会，确定主题，邀请员工代表进行座谈；

2.设计调查问卷，请员工进行评价，方式一是可以纸质调查问卷，二是电子化问卷，通过收集问卷，分析员工满意度。三是，专门的渠道，比如员工信箱、投诉电话等。

1、建立自上而下层层分解和传递的绩效目标和责任体系、自下而上层层支撑的绩效实现关键路径体系；

2、合理设计优化考核流程、简化、优化考核工具，提升绩效考核工作的易行性；

3、建立绩效管理过程跟进、辅导、总结、纠偏的工作机制，为绩效目标过程不跑偏提供保障；

4、规范绩效考核数据收集、传递工作规范，为绩效考核提供客观依据；

5、关注绩效成绩反馈、总结复盘和结果运用，从激励和发展两端用力，提升考核双方参与绩效管理工作的内驱动力。

工作分析，也叫职务分析，是对组织中各项工作流程主要内容、职务规范进行还原描述、合理化研究和优化设计的工作过程，它是企业组织设计最重要的基础工作。

企业想要进行绩效考核、薪酬设计与激励，需要对企业目前的现状进行诊断，明确问题点，本着解决改善问题的角度，提升组织效能的目的进行设计。绩效考核，要与公司的战略目标关联，对于公司的战略目标进行分解，分解到部门，到岗位，从完成目标的角度制定保障措施进而衍生工作任务；绩效实施过程中，要进行过程控制，不断进行绩效改进；薪酬设计方面，要重点看关注点，一般是激励优秀，淘汰落后。

集团管控常见的问题有：
核心问题有一收就死（影响下属公司的积极性和活力）、一放就乱（下属公司各自为政，无法发挥整体作用，甚至风险难以管控）。具体有：
（1）管控定位：子公司战略定位不清晰，导致集团对其管控定位不明确，如何实现集团价值最大化缺乏系统考量。
（2）管控模式：设计不合理，执行力有待提高，资源配置效率和效益低下。
（3）管控事项：管控事项有待完善，职能条线的管控宽度和深度缺乏系统规划，战略、人资、资本运营等核心条线管控不到位。
（4）管控权限：划分不匹配，集团总部与分、子公司的管控界面划分不清晰，集团总部代管分子公司过度行使管理权，导致权责混乱。
（5）管控制度与流程：不够完备，制度建设与输出机制未能有效支撑集团公司的快速发展。
（6）管控界面：不够全面、清晰，集团对二级公司的管控界面设计较为全面，二级公司对三级公司的管控缺乏整体设计和规划。

集团管控设计的关键步骤有：
（1）集团管控问题诊断
（2）集团管控定位设计
（3）集团管控模式设计
（4）集团总部组织架构设计
（5）集团管控权责界面划分
（6）核心管控制度设计
（7）核心管控流程设计
集团管控设计的关键工具有：
（1）诊断调研工具
（2）集团管控3种通用模式
（3）五层级组织架构框架
（4）制度、流程设计工具
（5）战略分析工具

快消品企业的主体人员通常是销售，如果产品是企业自己生产制造的，那么研发人员也是主体人员，因此薪酬方案的设计也要符合这几类主体人员的特点。
首先说说销售人员：快消品的销售特点就是短频快，消费周期短，销售频次高，销售决策快，因为面对的是大众，企业往往会支付一定的宣传推广费用，但是销售人员的作用还是比较大的。根据快消品的销售模式，销售人员可能包括了渠道开发的人员、铺货的人员和做直销的人员，但无论何种人员，薪酬结构都可以是底薪+奖金（或提成），底薪高低可以和职务、年限、市场难度、目标高低等挂钩，奖金则直接和目标完成比例、销售金额高低挂钩，提成则通常是直接按照销售金额的一定比例计提。
研发人员：快消品的研发，产品方向的选择、产品功能的设计、产品外形的设计都非常的关键，适应市场，引导消费是关键，因此快消品的研发人员收入中可以有一部分是和新产品销售业绩关联的，不需要占比太高，重点是引导研发人员不要只关注技术，更要关注市场。研发人员的主导收入还应该是和能力挂钩的能力工资。

面对企业的战略转变，如何确保成功?可以从以下几个方面尝试去做：
1.管理团队。管理团队的结构配比要合理：一是性别结构，二是年龄结构，三是经验与教育的结构。很多企业的问题是战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量，导致最后功亏一篑。
2.企业战略。战略是一种选择又是一种智慧的放弃。只有通过放弃才能不断接近经营的本质。商战中，企业生存的路有千万条，死亡的路却只有两条，一是多元化经营，二是无边界扩张。企业切忌贪婪，妄想用自己非常有限的资源做无限的事情。
3.目标客户。企业只有明确地知道目标客户在哪，才能有效的实施商业行为。如果将目标客户的范围界定得过宽，就落不到实处;如果界定得过窄，将无法盈利。所以企业永远应该清楚地知道谁是真正的客户，然后用心去珍惜、维护。
4.商业模式。企业首先要明确自己的团队能否胜任并完成公司所设定的战略目标，然后在这个基础上去设计交易结构，以期达到商业共赢效应。在设计交易结构的时候，千万不要跟着竞争对手做，这是最糟糕的做法。
5.组织管理。组织管理首先是公司治理结构，然后是组织架构、管控模式。但最关键是组织结构要和企业战略模式匹配。一个企业只有通过组织结构的明确，才能确保让所有的员工知道自己在干什么，要干什么。
6.流程系统。好的流程系统是让组织运作有效的工具，问题的关键是如何引入适合企业规模的流程工具。企业切忌试图用一个超级能人去解决关键问题，而不是用流程系统。流程系统关键是因地制宜，因势利导。
7.管理控制。对于管理控制而言主要就是建立让组织有效运作的机制，让组织的努力往设定的地方前进。组织控制的好坏，关键是保障信息的流畅和对信息的运用。
企业在发展的过程中老板会碰到越来越多的新问题，知道了这些解决问题的关键点后，就等于掌握了一套前瞻有效的思维模式，让企业在发展的道路上有了路标，避免少走弯路。
企业在做战略转型时，如果没有十足的把握时，可以借助专业的管理咨询公司来制定战略转型方案，以降低战略转型失败的几率

绩效考核质量的提高，要从绩效考核的组织部门，也就是HR，从绩效考核的实施部门，也就是各业务部门，两方面入手。
1） HR：HR部门要做好绩效制度的设计、绩效理念的导入、绩效考核技能的培训，以及绩效管理过程的跟进几方面的工作。首先，绩效制度的设计一定是要符合企业实际需要的，结合企业的业务特性选择合适的绩效管理模式，不盲目追求理念的先进与否。其次，要关注对各部门绩效理念的导入，理念不对或对绩效考核模式不理解，都不可能很好的执行绩效考核制度。再次，是要关注绩效考核技能的培训，尤其是绩效指标的制定，忽略了指标培训，绩效考核执行起来很容易走样。最后，是关注绩效管理过程的跟进，我们一直在强调绩效管理而不仅仅是绩效打分，不能只是定目标、评分这样一头一尾的事情，而必须加强目标订立之后的过程辅导、支持和监督，HR部门要随时监控各部门负责人是否开展了这些工作。
2） 业务部门：业务部门在HR的组织下，除了学习、理解、运用绩效管理工具外，自己必须重点关注绩效指标的制定、绩效过程跟进、绩效改进几个方面。绩效指标的制定是最关键的，好的指标给员工的是正确的指引，因此指标一定要与员工应该履行的职责、应该达成的目标相关联，而不是员工干了什么就考核什么，或者是考核的指标和员工实际工作关联度不大。绩效过程跟进就是前面提到的过程辅导、支持和监督，这个是确保任务目标达成的关键，业务部门领导不能当甩手掌柜，任务下达了就等着收割结果。最后是绩效改进，员工绩效指标没有达成，要帮助员工分析员工、找出改进方向和改进方法，帮助员工提升能力才是关键。