如何提升组织效能进而促进公司业务增长

组织效能的概念较为复杂，对其含义的界定也是“仁者见仁，智者见智”。国外比较有代表性的关于组织效能的含义界定有：效能是绩效的一种水平，组织绩效拥有财务绩效、商业绩效、组织效能三种水平，而组织效能是以管理为基础，包括与质量有关的产品质量、员工满意度、总的质量等部分和社会责任相关的部分。

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“岗位•角色•价值”——阿米巴模式的核心基因

曾几何时，HR如果建议老板进行组织结构变革或商业模式、业务流程再造，结果要么形大于实，要么半途夭折，成功案例屈指可数。“国难思良将，时艰念铮臣”。新常态下，企业界逐渐形成“不变则亡，忘变必危”的共识，积极寻求变革良药。

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如何体现人力资源管理的价值?

正如德鲁克大师所讲的，企业的价值一定存在于企业之外。同样的道理，人力资源管理的价值，也一定存在的人力资源管理之外，体现在人力资源管理为企业的经营绩效做出了多大的贡献。

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薪酬管理问题的因果分析地图

在给企业做薪酬管理诊断过程中，我们发现很多企业的人力资源管理人员对薪酬管理的认识尚处在比较浅的阶段：有的是发现了薪酬管理问题，却不知道从何着手解决；而有的甚至在企业出现了薪酬管理问题的时候也浑然不知。

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基于素质能力模型的员工培训体系设计

如何在公司战略的指引下，分析公司需要的关键能力？如何规范职位说明书对岗位能力要求的描述，并为培训分析提供依据？如何进行准确而有针对性的培训需求调查？培训如何根据考核的结果进行相应的调整？如何才能使考核成为培训的依据？如何客观地评价培训的效果？

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浅谈企业干部考核评价体系构建

前几天与客户方人力资源总监谈及关于内部干部选拔和考评的话题，让其愁眉不展，困惑企业内部没有可以胜任岗位的干部，不知如何选拔，干部考评也是流于形式没有实际意义。其实每个企业都也会不同程度存在类似问题，今天就和大家简单探讨一下关于干部选拔和考评体系构建的一些逻辑和方法。

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企业如何做好定岗定编

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”，而本文只涉及定岗定编。

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企业成功导入任职资格管理体系的三个核心关键之一 以战略目标为导向来建立任职资格管理体系

任职资格管理体系的建立是一项重要的人力资源管理实践活动，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。任职资格管理体系从任职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习专业技能，同时为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。

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工资表中，领导最希望看到什么数据？

小张是某公司人力资源部的薪酬专员，这个月她和往常一样，按时把工资表做好了，找部门领导和财务部领导签字后，就拿给总经理签字。今天的总经理好像与平时不太一样，拿着工资表看了很久，然后对小张说：“你做的工资表拿来给我签字，我只能闭着眼睛签，因为我从你的表里什么都看不出来，让我审核根本就是走走形式，你说我是签还是不签？”小张很是疑惑，“领导想从工资表中看出什么来呢？”

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HR转型之如何成为名副其实的业务伙伴

“业务伙伴”是最近人力资源管理转型中比较热门的话题，并且越来越多的企业的人力资源部门也开始尝试转型成为“业务伙伴”。但是现实情况是，很多HR打着BP的旗号，仍然是从HR各项职能出发，处理着大量的HR事务性工作，并没有真正成为业务伙伴。上一期的文章，从人力资源的观念和习惯的角度出发，说明HR转型如何成为名副其实的业务伙伴，这一期的文章，我想从人力资源部实际的工作出发，说明怎样才能成为名副其实的业务伙伴。

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新入职CHO如何快速进入角色

近年来，随着企业对人力资源管理工作的逐步重视，CHO（人力资源总监）岗位也成了炽手可热的热门职业。不仅仅是规模较大的集团公司，很多中小规模的企业，甚至是小微企业也聘请了CHO。目的自然是为了提升公司人力资源管理的水平，确保公司能够随时提供业务发展所需要的人才资源。但是由于CHO岗位在国内兴起的历史并不长，成熟的CHO人选并不太多，所以很多企业聘请的CHO也都是在这个岗位上的新人。一个CHO岗位的新人，进入了一个新的职场，如何快速进入角色，为公司发展提供助力呢？下面几点注意事项提供给读者以供参考：

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公司激励机制如何有效落地

近些年来，随着国内中小企业的蓬勃发展和数量的增加，人才抢夺和留住人才的大战中成为弱势群体，加上这些企业中没有精干的人力资源管理工作者，致使企业人才建设工作寸步难行。老板们的远大理想和战略梦想因为人才的短缺只能望而兴叹！

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