1，成为一名优秀的领导，先管理好自己，用自己优良的作风，影响团队的成员，促进合作的默契。
2，丰富团队的文化，传递工作技能的培训，让团队达到良好的协调。
3，培养严谨的工作作风，团队成员间互相激励，互相帮助，互相监督。
4，人性化管理，善于站在对方的角度思考，建立良好的上下级关系。
5，明确团队目标，成员间资源共享，掌握工作技巧，提高工作效率。
6，做好幕后指挥，帮助团队成员他们养成及时上报的习惯，及时处理问题。

员工执行力差的原因有好多，如果是上级的目标不明确或者工作要求不明确，没有将领导的意图表达清楚可能是会存在执行力差，另外员工执行力差还有一部分是因为员工能力不能胜任岗位，因此需要对员工加强培训或者进行指导。还有一些因素是员工态度的问题，需要老板去激励和怎么知人善用。但是员工执行力差，应该对于员工和老板都会存在一定的问题，但是如果能够配套好的机制，例如考核机制、激励机制，员工的执行力可能会得到改善。

绩效考核的原则：客观公正公开原则、二八原则、木桶原则、依据明确原则、差别原则、奖惩挂钩原则、结果反馈原则、成本控制原则。

绩效考核的方法：目标管理绩效考核法、关键业绩指标绩效考核法、平衡计分卡绩效考核法、360度绩效考核法。

与部门团队成员建立信任
对下属保持尊重，并且乐于提供资源来帮助下属达成目标。包容下属在工作中所犯的错误，听听他们是怎么出现这个错误以及感想是什么，有什么样的解决方案来补救。
培养下属的责任感
传达公司目标到基层，号召大家参与讨论建议，一同制定更好的，容易落地的计划。让下属有参与感，更乐意去达成目标。
建立奖惩机制
尽可能做加法，奖励资源与机会，让部下达到更高的业绩，给予升职或培训，让能力强的员工更强。

KRS是OKR目标与关键成果法的关键组成部分。OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。Objectives是目标，Key Results是关键成果。
制定OKR的基本方法是：第一，设定目标“O”。目标必须是具体的，可衡量的，有挑战的。第二，明确每个目标的KRS。KRS是我们为了完成目标必须做的措施和行动。KRS必须是能直接实现目标的；具有进取心、敢创新的；
以产出或者结果为基础的、可衡量的；一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。第三，定期回顾。

1、对一个阶段的绩效结果进行展现，哪些目标达成了，哪些没达成。

2、针对好的结果与差的结果进行分析，做的好与差的原因在哪里？哪些是主观的，哪些是客观的？哪些是共性的？哪些是个别的？

3、写出做的好的地方是做了哪些措施？对未达成的目标制定保障措施，以期待下次目标的达成。

战略的基本属性有：
1、方向性：企业战略能够帮助企业明确企业未来发展关键的、带有方向性的问题，如：企业将来要到那里去？如何去？等
2、目标性：企业战略会明确企业重要领域未来发展长期或短期的目标值；
3、整体性：企业战略须统率全局，并需要分解为公司各重要领域的执行策略，用以从全局视角上协调和指导公司各方面关键工作。·

1、对一个阶段的绩效结果进行展现，哪些目标达成了，哪些没达成。

2、针对好的结果与差的结果进行分析，做的好与差的原因在哪里？哪些是主观的，哪些是客观的？哪些是共性的？哪些是个别的？

3、写出做的好的地方是做了哪些措施？对未达成的目标制定保障措施，以期待下次目标的达成。

KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。

关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：

1、公司定位；

2、识别KSF；

3、收集KSF情报；

4、比较评估KSF；

5、制定行动计划。

1.确定企业或MIS的战略目标；2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；4.明确各关键成功因素的性能，指标和评估标准。

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，有共同理想目标，愿意共同承担责任，共享荣辱，在团队发展过程中，经过长期的学习、磨合、调整和创新，形成主动、高效、合作且有创意的团体，解决问题，达到共同的目标。管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯认为:团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织
在企业成立初期团队是初建的磨合期，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。团队成员需要做的就是遵守企业制度，建立规范
企业发展到一定阶段，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，这时候就需要团队成员的主动参与，逐渐形成企业的共同目标和文化制度

战略执行主要有以下原因：
1、制定战略时，在管理团队中没有深入研讨，对于战略的理解没有达成一致；
2、战略制定完成后，没有对员工进行宣贯，员工对于战略不了解；
3、没有将公司战略目标层层分解到员工；
4、在分解战略目标时，缺乏对公司战略目标的对齐动作，各部门或员工的目标与公司战略目标有较大偏差；
5、没有对战略执行情况进行定期的回顾分析，也没有制定相应的改善措施。

战略推进的关键因素有：
1、战略落地的人才保障
支撑战略目标落地的各项工作，须有相应领域有足够技术水平和从业经验的人才去有效实施，企业应对与企业战略实现能力相匹配的人才队伍建设足够重视，通过人才规划，明确企业人才需求，通过人才盘点，掌握人才能绩现状、明确人才缺口，通过培训发展，引导企业支撑战略实现的核心人才梯队的建立与发展。
2、战略目标向实现路径的细化分解
远大、抽象的战略目标，需向企业经营管理各个领域具体可操作的阶段目标、工作策划、实现方式、任务分解与安排等目标实现路京进行充分分解细化，才能让具体做工作的人明确各自工作目标和要求，并确保各级工作围绕战略总目标有效开展。
3、战略落地的资金资源保障
重组的资金资源对战略有效推进提供了基本的物质保障。

1、中国企业：重视企业的忠诚， 西方讲契约，认为组织是共同发展的，每个人的区别只是分工不同。2）中国人资理念中更重视人才选拔；西方理念更重视人才能力的激励和挖局；2）中国管理模式中有较多的人治，；西方强调科学的人才资源体系的建立，通过体系的锲约来激励仁慈啊，实现企业的目标。

期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，它以 激动力量=期望值×效价 的公式，反映需要与目标之间的关系，要激励员工，就必须让员工明确：
(1)工作能提供给他们真正需要的东西。
(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。
(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。期望理论建立了员工利益诉求与日常工作努力之间的因果联系，为员工努力实现绩效寻找到了内在动力。