许氏绩效考核法以过程管理为核心，具有以下几个特点：1.战略目标信息在部门与部门之间、岗位与岗位之间的传递更为清晰；2.绩效考核指标分解和归纳表易于理解，提高了管理效率；3.进行指标部门分解与岗位分解时采用头脑风暴法，提高了分解的公平性；4.部门、员工共担指标及独立承担指标内容的运用，明确了各部门、各员工在组织战略实施过程中的使命、地位及共同承担的责任，激发了团队合作。

IRMA图：Internal Relationship Management Accountability Chart。国际通用的组织职责分析工具，帮助企业分析、澄清各项职责执行过程中相关部门/岗位之间的职责分工关系。
使用具体步骤：
1、职责框架：组织-部门-作业方式逐级分解职责。按照业务目标、工作对象以及流程步骤等梳理形成清晰的职责体系，确保囊括所有常规的职责。
2、管理标签：核心、规划、弱化。完成现有职责的梳理后，按照战略要求梳理规划职责，再标注管理标签（并非每条职责都需标注管理标签）。核心职责是主要的、重要的职责；规划、弱化职责：根据战略需加强或弱化的职责。
3、内设岗位：明确部门具体岗位设置。填写梳理后的具体岗位名称，按照一定的逻辑顺序（职级高低、业务模块等）排列。必要时可以在岗位上方标注组别与团队，使得内设岗位清晰明确。
4、协作分工：明确责任归属与协作要点（支持、告知、审核等）。借助特定标识，澄清各项职责的权限及责任分工。
5、量化写实，核定工作频次与工作量。根据工作频次、工作复杂度等进行工作写实，核定岗位工作量。
合易咨询以IRMA职能地图为基础，创造出了无边界职责梳理工具，将一个公司全部职责分解为3-4个层级，横向将公司所有岗位的权责角色进行匹配，形成横向到边、纵向到底的权责画布，作为公司职责、岗位、流程优化的依据。该工具已在1000多家咨询客户中得到实践，并取得明显效果。

价值观应该是聚焦企业的使命和愿景、引导员工统一思想，实现企业各个阶段的发展目标，因此效用是其衡量的核心要素

首先明确职业发展目标，在每个发展发展需要输出的工作成果；2、制定行动的步骤，输出相应的专业成果，绩效目标达到甚至超越企业的要求

1、首先明确职业发展目标，在每个发展发展需要输出的工作成果；

2、制定行动的步骤，输出相应的专业成果，绩效目标达到甚至超越企业的要求。

期望理论又称作“效价-手段-期望理论”，它以 激动力量=期望值×效价 的公式，反映需要与目标之间的关系。期望理论其本质是构建一个组织奖励的工具；“组织奖励”包括内在奖励（如赋予重任、提供发展机会等）和外在奖励（如提薪、晋级等）两种

员工积极性不高的原因
1，环境恶劣影响员工
公司内部管理混乱，部门间明争暗斗，不能提供发挥员工优势和能力的良好环境，最打击员工积极性。创造良性竞争环境，有利于员工之间的相互影响相互作用，提升积极性。
2，员工没有超预期的回报
越是底层员工，对于工资的浮动越是有感触。多领到一些比正常工资多的奖金，对大多数底层员工而言，这就能够驱使着他们去工作。所以很多公司不涨工资，而单独设立一些奖金的目的。
3，没有满足工作的成就感
对于一些优秀的员工而言，自我要求较高，若出现自己或身边同事的工作没有达到预期目标，就会更容易感到失望而选择离职。员工都渴望获得更高的成就、掌握复杂的工作技能。公司提供一些工作技能培训，在员工间提倡相互学习，相互比拼，提升工作热情，调动积极性，往往能创造出更大的价值。

绩效考核是一把手工程，绩效考核成败的关健在于领导者。从绩效考核的过程来看，计划制订是从上到下的，从公司战略出发，确定公司、部门、岗位的目标；辅导沟通是领导与岗位人员确定计划的过程；考核过程中，领导主要的精力要跟进员工绩效计划完成情况，对于不足的地方，需要辅导员工改进完善，在整个绩效过程中领导都起了非常重要的作用。

从企业生命周期层面来看，360度绩效考评有一个前提条件就是“三个稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。
1、 处于初创期的企业，人员配备不够完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用360度绩效考评；
2、 处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的360度绩效考评；
3、 处于成熟期的企业，由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用360度绩效考评。

企业若想管理计划不落空，我认为应从以下几方面重点关注:

1.计划制订阶段。

（1）企业计划的制订，应是围绕公司战略及阶段性重点工作，制订计目的是促使公司目标达成，对提升公司业绩具有正向作用；突发奇想的计划，是落不了地的。

（2）计划制订后，要针对计划的完成，制订详尽有效的工作措施，包括工作任务，工作标准，完成时限。

2.计划实施阶段。完成计划保障任务。过程中要对工作任务进行跟进，对于重大的工作任务要进行督导督办。

3.计划结束后，要进行复盘，对于支持计划完成的工作任务进行评审。

商业画布指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。商业模式画布图由9个方格组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，分别是：重要合作：有助于经营实现的重要外部合作方；关键业务：研发、生产、销售、服务等；价值服务：用户需要我们做什么；客户关系：侧重的客户关系类型（一次性or终身）；客户群体：用户定位；核心资源：资产、技术、人力、实物等；渠道通路：如何与客户建立上联系；成本结构：形成成本支出的项目构成；收入来源：经营收入产生的主要来源。它能够提供更多灵活多变的计划，满足用户的需求。也可以将商业模式中的元素标准化，强调元素间的相互作用。

企业制定绩效考核标准需遵循SMART原则。
S，Specific，指绩效考核标准必须是具体的，被考核人看后能够清楚自己该干什么、该干到什么程度；
M，Measurable，指绩效考核标准必须是可衡量的，被考核人的绩效成果可以通过量化或非量化的方法加以准确衡量；
A，Attainable，指绩效考核标准必须是可以达到的，绩效标准要有一定挑战性，但也不可脱离实际定的太高，跳一跳能够达到的考核标准，才是好的考核标准；
R，Relevant，指绩效考核标准必须是要与其他目标具有一定的相关性，绩效标准之间要体现项目联系与支撑；
T，Time-bound，指绩效考核标准必须具有明确的截止期限。

企业薪酬管控可以从总额控制、薪酬结构控制、薪酬水平控制、发放方式控制等方面进行考虑。
总额控制：体现员工薪酬总额与公司经营绩效挂钩的控制原则，薪酬总额与公司经营目标实现程度正向相关，体现责任共担、利益共享；
结构控制：根据企业内不同层级、不同序列岗位特点差异，设置不同的薪酬项目构成及相应比例关系；
水平控制：根据公司发展阶段、行业属性、支付水平等，控制和发展员工薪酬标准水平；
发放方式控制：针对不同的薪酬项目，设置不同的薪酬兑现发放规则，如，与考核结果挂钩兑现，延期支付规则设置等。

管理者开展日常的绩效反馈，可以通过将员工中长期绩效考核目标进行短期分解和行动计划研讨，了解员工对工作开展的主动考量，同时也可将来自上级的工作要求对员工形成传达；另外，加强绩效实现过程的关注、记录和及时反馈，采用绩效管理日志等日常绩效管理工具，随时发现问题、随时反馈改进；最后，晨夕会等工作环节的设置，也可以成为管理者对员工进行日常绩效反馈的有效手段。