-
企业如何实现战略转型？需要咨询公司吗？
面对企业的战略转变，如何确保成功?可以从以下几个方面尝试去做：
1.管理团队。管理团队的结构配比要合理：一是性别结构，二是年龄结构，三是经验与教育的结构。很多企业的问题是战略上想要很多，却不投入和目标匹配的人员力量，导致最后功亏一篑。
2.企业战略。战略是一种选择又是一种智慧的放弃。只有通过放弃才能不断接近经营的本质。商战中，企业生存的路有千万条，死亡的路却只有两条，一是多元化经营，二是无边界扩张。企业切忌贪婪，妄想用自己非常有限的资源做无限的事情。
3.目标客户。企业只有明确地知道目标客户在哪，才能有效的实施商业行为。如果将目标客户的范围界定得过宽，就落不到实处;如果界定得过窄，将无法盈利。所以企业永远应该清楚地知道谁是真正的客户，然后用心去珍惜、维护。
4.商业模式。企业首先要明确自己的团队能否胜任并完成公司所设定的战略目标，然后在这个基础上去设计交易结构，以期达到商业共赢效应。在设计交易结构的时候，千万不要跟着竞争对手做，这是最糟糕的做法。
5.组织管理。组织管理首先是公司治理结构，然后是组织架构、管控模式。但最关键是组织结构要和企业战略模式匹配。一个企业只有通过组织结构的明确，才能确保让所有的员工知道自己在干什么，要干什么。
6.流程系统。好的流程系统是让组织运作有效的工具，问题的关键是如何引入适合企业规模的流程工具。企业切忌试图用一个超级能人去解决关键问题，而不是用流程系统。流程系统关键是因地制宜，因势利导。
7.管理控制。对于管理控制而言主要就是建立让组织有效运作的机制，让组织的努力往设定的地方前进。组织控制的好坏，关键是保障信息的流畅和对信息的运用。
企业在发展的过程中老板会碰到越来越多的新问题，知道了这些解决问题的关键点后，就等于掌握了一套前瞻有效的思维模式，让企业在发展的道路上有了路标，避免少走弯路。
企业在做战略转型时，如果没有十足的把握时，可以借助专业的管理咨询公司来制定战略转型方案，以降低战略转型失败的几率 -
作为领导应该如何落实考核制度，并让绩效较差的员工甘心接受考核结果？
考核制度的落实，最关键的是和工作实际相结合，如果为了追求量化、KPI等等形式，而设置了一些与工作脱节或者并不能真正体现员工工作价值的指标，考核制度的落实自然是虚的，或者是让员工难以接受的。
考核制度与工作实际的结合，可以体现在几个方面：
1） 考核指标的设置：考核指标要从员工的岗位职责中提炼，要事先明确员工到底应该做什么？以及做到什么程度？如果事先没有明确，事后考核的时候再给员工提要求，说员工没有达到要求，员工肯定是很难认可的。而如果事先已经明确了，过程中员工自己走偏了，绩效评分差才是理所应当的。
2） 考核周期的设置：考核周期的设置要与员工的工作成果达成周期相适应，最简单的例子就是销售，工业品的销售往往周期比较长，一个客户可能要跟上一年二年才能达成合作，这个时候如果非要每个月都考核业绩，员工自然很难认可。如果一定要月度考核的话，平时可以考核销售的过程指标，如客户拜访次数、意向客户数量等，季度或年度再考核业绩指标。
3） 考核结果的呈现：考核结果的呈现也是比较关键的。有的企业做绩效排名，根据排名来决定绩效兑现的比例，或者是影响下一年度的调薪。但是排名是有局限的，就是无论大家是否完成了目标任务，最终都会有排名靠前和排名靠后的区别，如果一味的按照排名顺序来决定薪酬，那些努力完成指标的员工自然认为不公平。因此应当根据团队整体业绩的情况来决定员工排名的薪酬兑现，如团队业绩完成，员工业绩也都完成，即使排名靠后也能有一个较高的兑现比例。
-
企业经营单位战略主要有哪几种？
中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上作出最佳选择。bai在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：
(一) 虚拟经营——发挥资源配置优势
虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。
(二)战略联盟——形成竞争合力
所谓战略联盟指的是两个或两个以上企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。
(三)专一化战略一制造局部市场优势
专一化战略的本质是在一定市场范围实施成本领先战略或差异化战略。所谓专一化战略，就是指企业仅关注于某一特定的用户群，或者某一特定的地理市场，根据客户的特点为他们生产专用的产品或提供专门的服务，从而建立自己的竞争优势。大公司更愿意在成熟的行业中竞争，而小公司更倾向于在竞争不太激烈的细分市场内寻找机会。通过在一个狭窄的细分市场上，实施差异化战略或者成本领先战略的新创企业，可以使竞争者无法进入，或者不愿进入的企业所在的细分市场。 -
小公司应该怎么管理更好？
1，管理简单化。小公司在“平均1管4”的情况下，如果公司没有50名管理者，最多只应该有3个层级，即“老板-管理者-员工”。小公司原本就不需要什么中层，“小快灵”，“和老板直接接触”才是最大的优势。
2，管理目标化。小公司在管理上，要用目标来引导员工行为。老板有远大的赚钱目标是好事，但要把赚钱的目标分解到行动和决策上，引导员工去实现。所谓行动，是决定要做哪些事；所谓决策，是决定要先做什么事，花多少精力多少时间，梳理事情之间的逻辑关系和资源。
3，人力资源管理。对小公司来说，优秀的人才可以极大提高公司效率，但优秀的人才大多不会去小公司，即使愿意，小公司管理者也难以分辨是否是人才。所以匹配和胜任才是最现实的选择。但需要注意的是：1）岗位重职能不重职责，做市场的，市场相关的事都需要做。2）人员宁少勿多，根据经营情况逐步增加。3）反复沟通，绝大多数的问题都可以通过沟通去解决。 -
我公司是一个商业体，公司高管岗位职责总经理的绩效考核方案如何制定？
总经理一般实行年度考核，有的还实行任期考核，一般以签订目标责任书的方式进行考核。考核内容包括经营类指标、管理类指标，经营指标如收入、利润、成本费用率、市场占有率、投资回报率、资产保值增值等；管理指标主要是年度重点管理提升工作，如营业场所升级改造、新业务发展、人才团队引进或培养等，每项指标年初设定目标值及考核标准，各占一定权重，年终根据指标完成情况考核。 -
企业产销情况从哪几个方面来写？
企业产销情况这个范围很大，营销端，我们关注的指标主要是销售收入、人均销售收入、销售收入增长、我们在分析企业销售情况时，多半会从市场分析入手，分析行业情况、市场情况、我们的目标客户群体、市场占有率，为了实现我们的销售目标达成，我们对外部环境和内部优劣势都要进行分析，从而确定我们的营销策略和相关的战术，生产端通常是对销售目标进行分解，从而明确我们的产量目标，根据产量目标，我们来规划产能，对销售给予强有力的支撑，围绕产能规划我们对生产要素包括人机料法进行合理有效的资源分配，并对生产效率运营成本产品质量进行相应的策划，最终实现产品高质量、低成本、准交期的生产运营效果，助推公司的效益增长 -
企业产销情况从哪几个方面来写？
企业产销情况这个范围很大，营销端，我们关注的指标主要是销售收入、人均销售收入、销售收入增长、我们在分析企业销售情况时，多半会从市场分析入手，分析行业情况、市场情况、我们的目标客户群体、市场占有率，为了实现我们的销售目标达成，我们对外部环境和内部优劣势都要进行分析，从而确定我们的营销策略和相关的战术，生产端通常是对销售目标进行分解，从而明确我们的产量目标，根据产量目标，我们来规划产能，对销售给予强有力的支撑，围绕产能规划我们对生产要素包括人机料法进行合理有效的资源分配，并对生产效率运营成本产品质量进行相应的策划，最终实现产品高质量、低成本、准交期的生产运营效果，助推公司的效益增长 -
如何实现公司战略目标？
公司战略目标的达成取决于三个方面：
1、战略目标的科学制定。公司制定科学目标的前提是充分的市场调研，召集公司关键岗位人员经过充分交流、讨论后依据smart原则，制定公司层面战略目标。
2、战略目标的正确解码与分解。目标制定后，结合平衡记分卡的四大维度、遵照自上而下的原则对目标进行分解，确保高层、关键岗位对战略目标达成共识，并制定可行的行动计划。
3、战略目标的执行与反馈。目标的高效达成取决于快速执行与科学反馈、及时调整。为此，还要为战略目标设置合理的绩效和激励机制，最大限度的监控和激励战略的完成情况，确保战略没有偏离既定目标。 -
如何有效实现企业战略与目标达成？
企业战略目标达成要满足以下几点：
1．目标的设置。
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2．实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 -
企业如何防范经营风险？
首先，企业必须全面分析经营中可能存在的风险，并对风险进行评估容忍度的确认，建立规范的风险监控体系。
在风险管理框架中，由于要针对不同的目标分析其相应的风险，因此目标的制定自然就成为风险管理流程的首要步骤，并将其确认为风险管理框架的一部分。按照现代管理学之父德鲁克的理论，企业应当在以下8个领域确定目标：即市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求等。
企业的目标是由相应的机构和部门去实现的，这些部门也就成为风险监控体系的组成部分。在企业目标与相应目标的风险确认后，定期地进行风险测评成为风险监控的重要过程。风险的测评，不仅要有测评结论，还必须对今后的控制提出前瞻性提示和防范措施。
-
如何衡量绩效考核成本与收益的关系？
1、明确绩效目标。作为人资部门，全面掌握利润考核指标不太现实，需要以绩效考核小组为核心，解决指标来源和责任心问题。
2、绩效考核成本。不能过度考核。考核要为管理效率和经营考核。
-
为什么要把人才管理与公司发展战略挂钩？
人才管理与公司发展战略之间是相辅相成、相互促进的关系。目前，较为普遍的说法是战略性人力资源管理。
1、公司的发展战略需要人才来实现。战略是源头，人才是承接战略的重要载体。
2、人才管理的重点需要根据战略目标来制定，如核心岗位人员的确定、人才培养机制如何建立、考核与激励的对象如何确定等。人才管理必须紧密围绕战略的重点来建立，并确保战略目标的达成。 -
企业如何做KSF薪酬绩效模式?
KSF又称为“关键成功因子”，是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别。
KSF在操作上具有以下特点：
1、以价值、目标管理为核心；
2、将职责按价值导向进行分割和定位；
3、依此形成目标、计划；
4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺；
5、通过检视、总结予以促进。
KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标；
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到；
3、将笼统的职责转化为清晰的价值；
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢；
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任；
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做。
-
如何提高职场适应能力规划职业生涯？
适应职场变化，职场中，机会之类的偶然性事件很多，努力和结果没有百分之百的必然性，但仍有很大的相关性；注重团队之间的协作，不断摸索前景，善于学习总结，反思过程中的失误。相对于学习，工作更加功利和现实。学习主要是考核学习能力，而工作中要求的技能更加综合。很多公司的文化是结果导向的，工作中涉及到了关系建立能力，沟通能力，谈判能力等等；正因为如此，我们需要做出改变，积极调整心态，适应企业转型、社会变化。对未来进行系统的思考，明确自己的目标和愿景，把自己的职业生涯划为几个阶段，设定清晰、可行的目标，竭尽所能争取每一个阶段性的胜利。 -
公司进行人才盘点，员工需要做什么？
公司进行人才盘点，如果员工在盘点对象范围内，首先需要积极了解公司对自己所在岗位或群类人员的胜任力要求/任职资格要求，并针对这些要求，提前进行自我分析和盘点，明确自己的长处、找到自己的短处，时间允许的话，进行针对性的拾遗补漏；其次，对自身职业发展意愿和规划进行深入思考和明确，了解个人职业发展目标岗位的素质能力和特质要求，为个人后期学习和发展提升树立目标、明确方向。
