以下几点建议供您参考：
1、绩效考核和新老员工没有直接关系，不用特别考虑新老员工差异；
2、如果贵公司为小微企业，建议至少2-3年推行简易绩效管理体系：
（1）考核主体：只关注到公司整体、部门层面，可以将团队业绩作为个人考核结果使用，与薪资挂钩，比如：高层可以采用公司级关键绩效指标，按照不同分工通过权重体现下差异；中层可以把公司考核结果和部门考核结果进行加权，针对不同部门对权重进行差异化调整；基层可以按照部门考核结果或者也可考虑较低权重的公司考核结果；
（2）考核内容：建议暂考核关键业绩指标及重点或创新性工作任务目标，暂不考虑素质能力等评价；
（3）对于工作计划、工作总结及其他公司鼓励或抵制的行为要求，可以通过直接加分或减分的方式考虑，也可以通过制定奖惩办法，通过直接奖励或罚款的方式进行；
（4）对于中高层管理者可以辅助年度/季度述职评价的方式。

管理者对待处于支持型发展阶段的员工采取哪些措施有以下几点：

1、共同交流研讨工作目标及具体的行动计划方案，员工负责执行行动计划，在具体的执行过程中，管理者适时给予工作指导；

2、为处于支持性阶段的员工指定导师负责传帮带。

对于年薪百万的销售总监，其薪资可分为两部分发放：
第一部，固定年薪：是按12个月平均固定每月发放（考勤不低于20天，加班不计）的工资，固定年薪一般占年薪总额的50%-70%。
第二部，绩效年薪，是与销售总监年度业绩目标实现结果挂钩的浮动工资。
绩效年薪一般占年薪总额的30%-50%，在下年度一季度内结算。
应发绩效年薪＝（年薪工资总额-固定年薪）×公司绩效系数×个人年度目标考核系数
（1）公司绩效系数，是公司整体的经营目标完成的考核系数。
①如果公司和个人同时完成目标，公司绩效系数为1.1
②如果公司完成目标而个人没能完成目标，公司绩效系数为1；
③如果公司没能完成目标而个人完成目标，公司绩效系数按照公司实际完成比例计算得出，个人绩效年薪系数按照上述约定值进行计算，但个人全年收入不低于年薪总额的90%；
（2）个人年度目标考核系数，是销售总监年度绩效目标完成的考核系数，一般考核项目包括销售额、帐期、欠款、周转率等销售指标。
（3）绩效年薪发放前，年薪制人员因重大过错、违纪而被解聘的，或核心人员因业绩原因、个人发展意愿或个人身体原因而离职的，取消其当年全部绩效年薪的领取权。

1、聚焦任务达成所需能力要求，招募组建胜任的执行团队，或持续提升团队胜任素质能力水平；

2、准确、明确阐述和下达任务目标，如有必要，对关键环节、重点、难点进行事前提示、指导；

3、加强过程跟踪，及时回顾纠偏，给予必要支持；

4、设置激励性的任务激励机制，提升团队完成任务的内驱动力。

1、绩效考核的原则之一是灵活性，指标修订指的是绩效考核的指标的制定不是一成不变的，当个考核周期结束后，需结合指标完成情况、企业的业务发展重点及时调整指标的内容。
2、指标修订既包括指标项数的调整，也包含指标内容、目标值的调整。需注意的是，无论是指标的设定还是指标的修订均要遵循smart原则。

1、全面的考核评价方式：聚焦员工绩效目标与岗位特性，采取定量考核+定性评价的方式，兼顾结果和过程、行为与态度，全面考核与评价员工绩效；

2、完善考核数据证据：做好员工绩效过程管理，全面、客观记录绩效关键数据与重点事件，确保考核结论公正、有效；

3、明确、简化、科学设置考核评价目标与标准，让员工考核评价有来源、有标准，提升绩效考评的针对性和可信度。

1、职业生涯规划是针对决定个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标和职业目标，并对自己的职业生涯进行合理规划的过程。
2、职业生涯规划需要根据自身的“职业兴趣、性格特点，能力倾向，以及自身所学的专业知识技能等”自身因素，同时考虑到各种外界因素，经过综合权衡考虑，来把自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，以便最大限度地实现自我价值。
3、一个职业目标与生活目标相一致的人是幸福的，职业生涯规划实质上是追求最佳职业生涯的过程。

绩效管理是将企业战略目标转化为员工行为的必要途径。绩效管理是一个完整的PDCA循环，主要包含以下方面内容：
1、绩效目标制定。即我们要达成什么目标？
2、实施过程管理。即我们应该怎么做？针对如何提升素质能力，进行过程监督、培训和指导；
3、绩效考核与评价。即我们做的如何？
4、绩效反馈，总结提升。即我们还有哪些地方可以改进？激励员工不断进步、发展

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营获得，完成既定的经营目标。
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明细责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。

制定绩效考核目标应遵循SMART原则，尽量做到让绩效考核目标是具体的、可衡量的、可达成的、相关的、有明确时间期限的。
绩效考核周期的确定：企业当中不同层级的绩效考核周期应有所区别，一般来说，管理层级越高的岗位，因为其工作绩效成果呈现的周期更长，故而其考核周期也应该设置得相对较长，如：普通员工月度考、部门经理季度考+半年度总结述职、公司高层半年度述职+年度考等。

企业想要进行绩效考核、薪酬设计与激励，需要对企业目前的现状进行诊断，明确问题点，本着解决改善问题的角度，提升组织效能的目的进行设计。绩效考核，要与公司的战略目标关联，对于公司的战略目标进行分解，分解到部门，到岗位，从完成目标的角度制定保障措施进而衍生工作任务；绩效实施过程中，要进行过程控制，不断进行绩效改进；薪酬设计方面，要重点看关注点，一般是激励优秀，淘汰落后。

关键绩效指标考核法，即KPI法。KPI法的优势体现在如下几个方面：
1、 更容易聚焦。KPI仅选择少数的、关键的指标，更容易引导员工聚焦。
2、 及时监控。KPI指标相当于经营仪表盘，企业通过监控KPI指标可以及时发现运营中的风险和问题。
3、 更客观、更公平。KPI指标讲究指标考核标准的量化或可衡量，所以考核相对更客观和公平。
4、 明确目标。KPI法对每个层级、每个部门、每名员工都设置了明确的指标，因此，企业自上而下目标非常明确。

战略决策由战略目标、战略重点、战略规划与战略措施四个要素组成。战略目标是企业战略的基础，而每个企业的战略目标又有几个关键性的指标，也就是战略重点，战略规划是决定了企业发展道路的方向，比较宏观，抽象，而战略措施是为了保障战略目标的实现而制定的比较详细的计划措施。

快消品企业的主体人员通常是销售，如果产品是企业自己生产制造的，那么研发人员也是主体人员，因此薪酬方案的设计也要符合这几类主体人员的特点。
首先说说销售人员：快消品的销售特点就是短频快，消费周期短，销售频次高，销售决策快，因为面对的是大众，企业往往会支付一定的宣传推广费用，但是销售人员的作用还是比较大的。根据快消品的销售模式，销售人员可能包括了渠道开发的人员、铺货的人员和做直销的人员，但无论何种人员，薪酬结构都可以是底薪+奖金（或提成），底薪高低可以和职务、年限、市场难度、目标高低等挂钩，奖金则直接和目标完成比例、销售金额高低挂钩，提成则通常是直接按照销售金额的一定比例计提。
研发人员：快消品的研发，产品方向的选择、产品功能的设计、产品外形的设计都非常的关键，适应市场，引导消费是关键，因此快消品的研发人员收入中可以有一部分是和新产品销售业绩关联的，不需要占比太高，重点是引导研发人员不要只关注技术，更要关注市场。研发人员的主导收入还应该是和能力挂钩的能力工资。