不同行业、不同发展阶段企业对销售人员的薪资及考核存在很大差异；
1、薪资结构建议：基本工资+绩效工资+销售提成
2、绩效考核建议：绩效工资可以与年度/季度/月度的工作目标及工作计划考核结果关联；销售提成的计提比例可以设定为分段方式，比如低于年度目标的80%（该比例需要测算）为0，高于80%到100%之间设定一段或几段计提比例，超过100%以上的部分可以大幅度提升计提比例等；基本工资可以按照技能等级进行设定，技能等级评定标准可以包括历史累计销售额、次年销售目标增长率、上年度销售目标达成率等指标
3、月度工作计划：按照销售业绩目标尤其增量目标制定针对性的销售措施，可以采取自上而下和自下而上相结合的方式。

1、KPI考核会给员工带来压力，且很多企业的KPI考核正激励少或是没有正激励，全是负激励，扣钱，这必然会引起员工的反感。

2、KPI考核从目标制定与考核结果打分，都会消耗时间与精力，且很多考核指标本身存在问题与不公平性。

3、企业喜欢是觉得通过KPI考核能引导员工做事的方向与提高工作效率，也是管理者的一个管理工具，但企业真正实施效果好的并不多，这与KPI制定合理性、考核的公平性、考核结果配套运用、考核团队自身的专业水平等很多方面相关。

所谓痕迹化管理就是在各种管理工作的过程当中，不留间隙、不留空白的工作记录，通过保留工作当时的文字、图片、实物、电子档案等资料有效复原发生的生产经营活动，供日后查证。绩效管理则是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理演变成痕迹管理的原因在于，第一员工没有真正理解公司执行绩效管理的意义，过分的注重考核任务的完成记录；第二就是管理者这忽视绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，辅导、沟通不到位，后面的工作不能落到实处；绩效考核评价也是绩效管理的核心，这个环节出现问题绩效管理将会在企业中产生严重的负面影响，还有就是绩效结果应用，使员工明白考核任务的记录并不仅仅是奖惩的依据，也是后期改进的方向

首先需要梳理集团职能管理功能的定位，以及集权与分权的边界，需要界定管什么、不管什么？同时需要明确，对不同的下属分子公司，管控模式可以差异化，不要一刀切，给管理能力强、效益产出较好的分子公司更多的授权，以及更多的资源配置及支持，其实下属分子公司多数管理者是不愿意被管辖的，但是对一些能力不足、经营效益不好，问题频频发生的分子公司，集团需要提供更多的帮助，及更多的服务，而不是指责或频频的换人，集团领导需要明确管理下属公司，需要建立一套集团管控的模式及相关制度，在此基础上，更多的是做好服务、提供支持，优化资源配置，做好各类经营风险的管控。同时，定期下基层了解需求、帮助分子公司解决问题，推进下属分子公司经营目标的达成。

1、系统性：企业的战略制定是在分析国家宏规政策、行业发展趋势、竞争对手、企业内部优劣势等方面基础上制定的，充分考虑了企业经营的内外环境。

2、导向性：企业战略决定了企业的发展方向、经营方针、经营目标、产品发展、技术改造、市场开发、企业转向、人力资源开发等事关企业生存的重大问题，对企业日常工作起到了方向的引导。

3、长期性：企业战略一般时间跨度在3-10年，时间较长。

1、人力资源规划：结合企业战略目标及人力资源现状盘点，制定企业中长期人力资源规划。

2、组织架构与工作分析：根椐企业发展不定期完善组织架构，梳理部门与岗位的职责。

3、人员招聘：根椐企业经营发展需要与企业人员实际情况做好招聘与人员配置。

4、绩效管理：根椐企业年度经营目标组织制定部门与岗位人员的目标，对考核结果进行汇总分析。

5、薪酬与福利管理：进行组织内外薪酬调研与分析、工资表的编制等。

6、培训与发展：根椐员工与企业发展需要制定培训计划，组织培训实施，提高员工的工作能力。

7、劳动关系管理：日常公积金、社保的缴纳与劳资关系的处理。

日报、周报、项目进度汇报其实是一个工作目标过程管理的很有效的手段，每周、每月的盘点总结汇报，便于在过程中掌握目标的完成状况，从而调整工作节奏或者管理措施，因此，日报、周报、项目进度汇报是很有必要的。但是公司如果管控的太严格可能会浪费公司管理成本，关键在个人进行总结、跟踪上。

制定下一年销售目标方法常用的有以下几种：

1、倒推法，根据3-5年业务发展目标，分解第一年预计实现业绩目标；

2、对标法，根据行业增长平均值，结合竞争对手的当年增长比例，制定高于行业平均增长、且不低于或优于竞争对手当年增长比例的目标，作为下一年销售目标；

3、预算法，从下一年费用预算作为起始点，设定不低于行业平均利润率或董事会要求投资回报率，测算下一年销售目标；

4、人效法，测算当年销售团队人均销售目标，根据销售队伍的扩建（由于新产品、新市场、新项目拓展，编制需要增补），在设定不低于当年人效的基础上，测算下一年在新的组织结构编制基础上的销售目标；

5、拍脑袋法，根据企业老板的追求，提出一个高挑战性的目标，关键是，目标分解与实施路径的细化，各项资源配置的测算及供给保障，是目标达成的关键。

管理是计划、组织、协调、控制，是带领他人与自己一同实现目标的过程。作为一个销售团队的管理者，除了自己应该是一个专业的销售人员以外，还需要承担起销售计划、团队组织、沟通协调、解决问题等角色，具体要做好以下几方面工作：
1、销售目标的制定和分解：作为销售团队，公司肯定会给团队下达指标，管理者要能够组织团队分析如何达成指标，并将指标分解到每个团队成员，且能够确保团队成员认可和接受，通常团队的目标分解可以采取先分存量、再分增量的方式。先根据每个团队成员现有客户群体、现有市场、历史业绩等情况，先把上一年度实际完成的存量部分分解下去，各个小团队或个人至少应该不能比上一年度低吧。然后再确定增量如何分配，现有团队需要开发多少新客户？需要开辟多少新市场？是否需要新增人员或新组建团队等等。
2、团队的搭建和维护：能否完成销售目标，和有一个什么样的销售团队有很大关系，因此管理者要分析我们的团队区域如何划分？每个人的区域半径设置多大是合理的？总共需要配置多少人？对人员的要求是什么？现有人员是什么情况？需要补充多少人？新加入的人员如何快速培训培养？现有人员的能力如何提升？对团队成员的业绩和日常工作如何考核激励？等等。
3、跟进和协助销售目标的达成：作为管理者，不仅仅是管理，也是协调、是配合、是辅助，要及时了解团队各成员的工作进度，了解他们工作中遇到的问题和困难，利用自己掌握的资源帮助他们解决问题，辅导他们改进工作方法，推动各个成员销售目标的达成，最终促成团队整体目标的达成。
4、激励团队成员：销售团队，大家最看重的就是激励政策，激励政策的效果好坏还是非常重要的。通常公司是会有激励政策的，作为销售团队的管理者，对激励也要有自己的想法，在公司政策基础上，制定符合自己团队特点的激励，激励力度并不一定要特别大，更关键的是要合理、要公平，管理者一定要深入一线了解业务实际，找到业务人员最关注的点，针对性的给予激励。

1、摸情况：作为新上任的基层领导者，要先摸清情况，包括分管范围内各项业务的情况，也包括下属员工的基本情况，摸清情况后，才能有针对性的开展管理。
2、立规矩：一个团队中的员工都是各具特色的，要想管理好这些人，就必须要立规矩。立规矩一方面要做制度、做规则、做标准，让大家知道哪些能做哪些不能做。另一方面要抓典型，好的典型、不好的典型都要抓，好的典型要选的对，不好的典型要选的狠，这样才能让大家信服。
3、定目标：要给团队定一个目标，可以包括远期目标和近期目标，将这个目标广而告之，让下属都能够理解和认可。然后将这个目标按照职责分工分解给团队的下属，每个人都有自己的目标，当然作为基层领导者自己也是要和下属共担目标的，不能让下属觉得你把目标都分下去了，自己坐享其成。
4、给激励：作为员工，大家还是很看重激励政策的。激励政策在制定时，激励力度并不一定要特别大，更关键的是要合理，基层领导者一定要深入一线了解工作实际，找到下属最关注的激励点，结合公司的政策针对性的开展激励。
5、树威信：做好前面几点，只是具备了成为领导者的基本要素，要想真正得到下属的认可，还必须要有威信。基层领导者的威信一方面来源于超强的业务能力，能够在业务上给下属指导和帮助，不一定是业务能力最强的，至少是中等偏上。同时影响威信建立的还有个人品质，是否以身作则，能否信守承诺，言行举止是否堪称典范等。

1、执行前，决心第一，成败第二
事情不进展到一定程度很难判定以后的成绩如何，任务目标确定后要下定决心认真的执行下去。
2、过程中，效率第一，完美第二
关键事情先做到位，时间充足再力求尽善尽美。
3、完成后，结果第一，理由第二
整个项目通过一系列的PDCA执行完成后，要善于总结经验教训，找到做的不好，不是很到位的地方，为下一次的执行积累经验，以便做的更好。对于失误的地方不要找太多的借口，而应该找到更好解决办法。

HRBP是企业派驻到业务部门或事业部的人力资源合作伙伴，职业转型主要看自己的个人的职业规划，如果继续从事人力资源管理，就应该扩展个人的业务知识，改变个人的思维模式，从客户和业务的角度出发，解决跟人力相关的问题，包括组织、绩效、人员的管理，当然在问题解决的过程中，不能逾越直线经理在人力资源管理的权责，如果本身想在其它业务领域有所发展，根据个人的兴趣和自己在所熟悉的业务进行职业转型是比较容易成功的，对自己熟悉的业务，做好规略，了解业务的价值和专业应知应会，不断提升个人的能力，规划好自己职业晋升通道，设定目标和计划，不断地学习和修炼，并运用到实践当中去，这样职业转型才能成功。

医院和企业的性质是不同的，企业以营利为目的，而医院兼有营利的社会责任双重目标，因此在绩效考核设计上应有自身的特点：

1、绩效考核的目标：应重视到该院就医的人数的考核，不能以收入为目标，否则，会以牺牲社会责任为代价；重视客人的满意度目标；

2、考核奖金的分配绩效奖励的发放要与医院的总体运行效率挂钩，实行总量控制，奖金向贡献者倾斜

高效管理一个30人的软件研发团队：1、从组织结构上，根据团队成员的特点，组织5-6个项目组，每个项目组设置项目经理，负责本项目组的研发工作；这样可以发挥优秀研发人员的优势，为其搭建发展平台，同时推动研发目标的实现；
绩效考核：实行团队考核，确保项目成员朝着共同的目标努力，按照团队成员在项目中承担的责任和价值贡献进行奖金的分配