股权激励需系统考虑激励额度、激励对象、考核与行权规则、兑现和退出机制等方面，其中组成方面若考虑不足，容易为企业带来以下风险：

1、激励额度缺乏科学测算，导致激励不足或激励过度；

2、份额内部分配不合理，未激励到该激励的重点人群，或因分配不公导致利益矛盾；

3、兑现和行权缺少前置评价目标和规则设置，或评价规则不科学，一方面可能导致激励缺乏客观有效依据，另一方面可能会出现个人股份收益与公司目标达成相关性不足；

4、缺乏完善的退出机制，内部产生矛盾或弱化激励效果；

5、方案不合法或缺少违约处罚机制，双方权益无法得到有效保障。

企业的战略本身既要考虑竞争力，同时也要考虑成长性，成长性也是为了提升竞争力，我认为您讲的更多的是短期经营目标的达成和长远的核心竞争力的培养，战略应该是有机统一的，不应该剥离开来，战略的制定应进行二级分级，包含核心竞争力培养：如产品的研发、运营效率的提升等等，同时也包含营销策略等支撑经营目标的达成，一体两面。

企业的战略本身既要考虑竞争力，同时也要考虑成长性，成长性也是为了提升竞争力，我认为您讲的更多的是短期经营目标的达成和长远的核心竞争力的培养，战略应该是有机统一的，不应该剥离开来，战略的制定应进行二级分级，包含核心竞争力培养：如产品的研发、运营效率的提升等等，同时也包含营销策略等支撑经营目标的达成，一体两面。

绩效管理上接战略、下接员工岗位职责，战略目标的有效落地、岗位职责不择不扣的执行，需要通过绩效管理体系协同起来，将企业的大目标分解到岗位的小目标，将年度的目标分解到员工日常行为，因此，绩效管理体系不仅仅是管理者职责与任务，是企业全体员工都必须参与进来，员工出色完成岗位目标，是部门目标完成的保障，各部门出色完成目标，是公司目标实现的支撑，因此，构建全员的绩效管理体系，即为战略有效落地保驾护航，又是提升组织执行力、促进员工工作持续改善的重要管理手段之一。

人力资源开发是指一个企业或组织在组织现有的人力资源的基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好。

考核结果一般上级和本人都应了解。
对于上级来说，掌握下属的考核结果，一来便于核对确认下属工作表现、结果输出、绩效目标差异和其绩效成绩在团队中的位置水平，以此作为后期对被考核人进行绩效奖惩激励、绩效辅导和改进的重要参考依据。
对于个人来说，了解自己的绩效考核结果，有助于自身明确绩效差距、优劣势长短版、上级及考核相关方对自己的评价和认可程度、后期重点需改善提升的方面等，并以此作为个人提升、改善工作的参考。

绩效考核的方式有很多，大体可以分为目标考核、计划考核、工作标准考核、关键事件考核等多种方式，又有KPI（关键业绩指标）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理）、OKR等多种模式，其中KSF是近年兴起的一种绩效考核模式。
KSF（关键成功因子）是薪酬全绩效模式，是一种强调员工价值的管理工具。KSF将员工薪酬与企业绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，将员工与企业形成利益共同体，在企业收益的同时，也能实现员工收入的提升，实现共创共赢。因其更关注员工的需要，且不强加绩效目标而是通过激励措施激发员工的主动性，因此更符合目前80、90为主导的员工群体的特点。

绩效考核对多工种企业当然是有效的，可以说绩效考核对任何企业都是有效的，而且是必须的。其原因在于，任何企业组织都是一个追逐经营业绩的组织，因而必然有目标，且关注效率。所以，对目标是否完成、完成程度进行评估，通过绩效考核激励员工提升效率，并进一步提升企业整体效率就是必然的行为。只不过在不同的企业中，绩效考核以不同的方式呈现。

人力资源规划内容有：1.战略规划 2.组织规划 3.制度规划 4.人员规划 5.费用规划 。

业务计划内容有：1）前期策划。重点从经营结果、内/外部绩效数据比较、顾客满意度、员工满意度这几个个方面入手。2）目标要求。在设定业务计划目标时要遵循SMART原则，明确目标期、目标质、目标量和成本，依据目标周期对达成结果进行监控。3）计划主体。包括成本、销售、企业总体、开发和过程与质量五方面的计划打算。4）衡量标准。从专业技术含量和使用的战略工具两方面衡量业务计划制定的是否合理。

提高绩效管理实用性，建议采取以下措施：
1、绩效目标的制定要能调动下属积极性
1）由下属提出自己的工作目标及行动计划；由员工根据自己对公司目标与部门目标的理解，结合本人的职业生涯规划与个人发展意愿提出。
2）领导与下属就该计划进行讨论，重点是：该员工在过去一年的表现；公司今年的发展目标；所在部门的目标及需要完成的工作；公司对员工的期望；员工的个人职业生涯发展规划、优缺点及需要改进的方向。
2、绩效评估聚焦于绩效改善
绩效评估的重点应该是：对下属绩效目标的完成情况进行评估，帮助下属分析达不成目标的原因，辅导下属制定绩效改善措施。而不是聚焦于绩效得分的多少。

1、明确了企业的发展方向与目标，使组织结构设计和资源整合更具有目的性，组织机构与发展战略规划的匹配性，利于实现资源价值最大化。

2、企业各层级员工围绕共同的目标而努力，提升了员工的主观能动性与企业凝聚力。

3、有助于企业正确评价企业存在的危机与机遇，提高企业风险控制能力和市场竞争力。

1、明确了企业的发展方向与目标，使组织结构设计和资源整合更具有目的性，组织机构与发展战略规划的匹配性，利于实现资源价值最大化。

2、企业各层级员工围绕共同的目标而努力，提升了员工的主观能动性与企业凝聚力。

3、有助于企业正确评价企业存在的危机与机遇，提高企业风险控制能力和市场竞争力。

高级管理人员通常是实行年薪制，核定年薪标准，划分为固定年薪和绩效年薪两部分，其中固定年薪通常是月度固定发放或随着考勤发放，绩效年薪可以随着考核周期发放，可以是年度，也可以是年度+季度。还有一种划分方式，就是固定年薪、绩效年薪和任期激励，将一部分年薪的兑现放到任期结束后，根据任期考核结果兑现。
另外在年薪基础上，可以考虑其他激励，如超额奖，超出考核的年度业绩目标之上，再额外计提，可以是按照超额利润计提，也可以是综合考虑超额应收和超额利润。超额奖可以采用延期发放的模式，每年的奖励都滚入奖金池，每年根据当年的考核情况从奖金池中提取一部分，用此种方式在一定程度上规避高级管理人员的短视行为。或者还可以采用虚拟分红、期权计划等长期激励政策。

1、了解团队文化，尽快融入。

2、积极主动与上级沟通，清晰自己的目标和定位。

3、少说多做，用专业阅历和工作成果展示自己。