企业使命、愿景”指明了公司战略的方向
1、企业使命，它是企业的意义和价值，或企业存在的最根本目的，是一种强烈的社会责任。例如，阿里巴巴的企业使命“让天下没有难做的生意”。
企业使命明确了公司战略的终极方向与目的。
2、企业愿景，是企业的未来发展目标、是团队伟大梦想、美好景像，它为企业指明前进的方向。例如：阿里巴巴的企业愿景“①成为一家持续发展102年的公司；②成为全球最大电子商务服务提供商 ；③成为全球最佳雇主公司”
企业愿景是公司战略的目标，从现状到愿景通常需要20、30年甚至更长的时间，从现在到愿景每3－5年划分一个阶段，就是企业愿景路线图，每一个阶段就是一个战略周期，企业愿景路线图明确了每阶段公司战略的大目标。

企业发展战略是人力资源战略制定的源头，必须根据企业文化、目标与战略制定切实可行的人力资源管理目标、管理流程等；同时，人力资源战略是企业整体战略实现的必要条件之一，目前，人力资源管理不仅仅是单纯的人才管理，战略性人力资源也被提上重要地位。

1、彼得原理。在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
2、酒与污水定律。把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
3、木桶定律。构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
4、马太效应。要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。
5、零和游戏原理。游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零
6、华盛顿合作规律。管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗。
7、手表定理。对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
8、不值得定律。不值得做的的事情，就不值得做好。
9、蘑菇管理。
10、奥卡姆剃刀定律。在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

战略执行是战略规划落地的保障，很多时候会出现战略规划制定洋洋洒洒长篇大论，执行起来一头雾水无从下手。战略顺利的执行起码要在以下几个方面进行制度设计。

一是制定责任机制，将战略目标与绩效机制结合起来，战略目标分解到各个部门，岗位，使各个岗位的每天的工作都是为了实现公司的战略。

二是建立激励机制，包括物质的与精神的，就是要与战略绩效制度相结合的薪酬制度与企业文化。

三是要进行组织能力与人的能力提升，使之符合实施战略的要求，组织能力就是管控模式、流程运行、组织架构。个体能力则是员工能力符合任职资格，需要招聘、培训等人力资源管控体系的支持。

集团管控本质目前有以下几种学说流派。

一、母子公司治理。母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。

二、组织模式论。完善组织架构就是集团管控的解决之道，通过组织架构设计瞒住集团高速扩张对管控变革的需求。

三、全面预算。预算是一个集团管控的核心，集团所有经济活动都必须服务于预算。

四、集分权管理：分清母公司与子公司责权体系、分权界面是集团管控体系建设的基础与核心。

五、战略目标：集团管控的本质是实现战略目标，提升集团的战略执行力。集团管控是链接集团“战略”与分子公司战略执行的桥梁。

其中一到四为传统观点，都有其片面性。第五个观点即战略是集团管控的核心与本质较为客观全面

在一个企业里，职能部门的各岗位编制的制定思路，可以参考为：
首先调查企业所处的行业情况，包括标杆企业和同行业企业的职能部门各岗位编制的制定原则是怎样的，数量是多少。在了解外部情况时，也同步调查外部企业的经营情况，如规模和人数的比例。
其次，调查本企业的职能部门的历史编制数量和规模的对比。
通过上述两方面的调查结果，可以推算出本企业正常情况下，职能部门各岗位的编制数量的理想数字，如每千万元销售收入（每千万元生产成本）对于相应的岗位应配置的理想编制数量。
第三，根据本企业目前的发展阶段、公司目前的经营目标、短期内管理改善重心、目前岗位任职人的素质能力水平、社会劳动力的供给情况和通常素质能力水平，根据这些要素，结合工作量分析，就能够确定目前阶段下职能部门各岗位编制的相对合理的数字来。

一、小公司的员工，上下左右都了解他的工作状态、产出情况，绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，没必要进行绩效考核，毕竟，对于小公司，管理效率是第一位的。
二、如果公司员工间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名员工(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效指标追踪，但首要目的是提高管理效率。
三、小公司推行绩效考核，建议采用下列方式：
1、定绩效目标
制定者和执行者目标一致、公司和员工的目标一致。公司的目标一定要分解到每一名成员，公司成员根据确定的目标填写目标达成承诺书，成员的目标一般3-4项即可。对于小公司来说，承诺比考核的效果要好得多。
2、目标达成追踪
通过月度、季度、年度等目标分析会定期总结目标达成情况，根据发展需要，可以适度调整目标，保证目标的挑战性。公司目标达成的指标得分在60-70%相对合理，挑战性强的目标可以激发公司成员的干劲。
3、绩效目标沟通
公司的目标达成情况沟通非常重要，公司领导者应做到每周与主要成员沟通目标达成情况，每月与所有成员沟通目标达成情况，并辅导成员制定改善措施，持续提升员工的工作能力与工作绩效。

有必要。
1、绩效管理是达成目标共识的有效途径：通过聚焦发展战略、经营目标的公司考核目标体系的层层分解和搭建，能让组织目标层层分解，经营责任和压力层层传递，绩效达成层层支撑；2、绩效管理是跟踪绩效结果取得的有效手段：绩效计划与考核指标确定后，要求考核方对被考核方工作进度、实施难点等进行实时跟进、及时辅导和支援，以有效保障绩效目标的如期达成；3、绩效管理为能绩导向的人员激励提供客观依据：组织高绩效的取得，需要有能力、有意愿、有产出的人才队伍去支撑，能绩导向的绩效管理体系，能够很好识别这一队伍，并通过挂钩绩效成绩的人员激励兑现的配套，达到激发人、留住人的管理目的。

个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重，从公式中可以看出，整体绩效得分由两部分组成，一部分是KPI，另外一部分是工作目标，在这里KPI总权重和工作目标总权重是用于将KPI得分与工作目标得分归一化处理的权重。所以，如果是百分制的，则KPI部分的得分和工作目标部分的得分都应该是100分，才可以使用这个公式。具体见附表

工程公司是典型的以项目为主的运营模式，绩效考核也应当以项目考核为主，辅助以公司整体业绩目标，例如可以针对项目的进度、回款、成本、质量、安全、利润进行考核，并辅助以公司整体利润

1、从职能职责分工方面，通过工作分析，全面梳理和完善优化公司各条线、部门工作流程，各部门、岗位在完整工作流程中应发挥的作用、履行的关键职责和核心输出，以明晰的权责划分，来督促和规范各部门履行好自身职责的同时，也给其他部门监督彼此工作质量与成效提供了依据；

2、绩效考核方面，倡导服务内部客户的同时，也将各部门的核心职责和输出纳入考核，用清晰的考核目标界定来规范和约束各部门的工作行为，特别是给予服务关联部门以考核权，用绩效考核这一指挥棒去引导被考核部门提供优质的工作输出。

集团管控本质目前有以下几种学说流派。

一、母子公司治理。母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。

二、组织模式论：完善组织架构就是集团管控的解决之道，通过组织架构设计瞒住集团高速扩张对管控变革的需求。

三、全面预算：预算是一个集团管控的核心，集团所有经济活动都必须服务于预算。

四、集分权管理：分清母公司与子公司责权体系、分权界面是集团管控体系建设的基础与核心。

五、战略目标：集团管控的本质是实现战略目标，提升集团的战略执行力。

集团管控是链接集团“战略”与分子公司战略执行的桥梁。其中一到四为传统观点，都有其片面性。第五个观点即战略是集团管控的核心与本质较为客观全面

首先要制定绩效考核目标，即考核期末结束时，员工需要完成的工作内容和成效，通常是围绕着当期重点工作或者是业绩指标来建立，以3-8个为宜，每个目标有自己的权重，代表其重要程度。有了目标作为方向指引，员工的工作开展才会更有主动性。
其次是定标准，就是绩效目标需要达成的标准，也是评价绩效目标达成程度的标准。没有标准的目标并不是真正意义上的目标，有了标准的目标才能可衡量的。通常标准是要设定出多个层次的，可以用分数直接区分，也可以用A、B、C、D代表等级，也可以直接用优秀、良好、合格、不合格作为等级，不同等级对应不同的分数。
然后是员工开展工作过程中的绩效辅导，这个是企业实施绩效考核过程中很容易忽略的环节，但却是绩效管理最最重要的环节。绩效辅导强调持续不断的绩效沟通，了解员工目标达成的进度，帮助员工解决目标达成过程中遇到的困难，提高员工达成绩效目标的可能性。
再然后是绩效考评，也就是根据绩效标准对绩效目标的达成结果进行考评打分的过程。其实绩效辅导开展的好，绩效考评就只是一个简单的结果呈现过程。绩效考评强调评分依据的客观性，量化的指标要有数据支撑，而且数据来源要可靠，评价性的目标要有客观事实可以参考，因此管理者平时的绩效记录非常必要和重要。
最后是绩效结果的反馈与改进，管理者与员工针对绩效评分结果进行沟通，对表现较好的地方要给予认可，鼓励员工保持，对表现不好的地方要给出改进建议，并帮助员工制定改进计划，确保在下一个绩效周期能够有所改观。

绩效考核，准确地说是绩效管理，适合所有企业，事实上每家企业也都或多或少开展着绩效管理工作。对于绩效管理，可能大家脑海中固有的看法就是填表打分，这是对绩效管理的狭隘认知。
关于绩效管理的本质，我总结过两句话：绩效管理就是把每人每天所做的工作和公司的目标连接起来。绩效管理是对绩效产生因素的干预，提升当期绩效和未来绩效。如此看来，每个追求绩效的企业都应该导入绩效管理。
只要能对绩效产生因素进行有效干预的方法都是有效的绩效管理，小企业可以先从计件工资制、提成工资制、项目奖金等方式做起。