首先应该明确：OKR和KPI都是经过众多企业实践证明行之有效的绩效考核方法，其本身并无谁更有效、谁已过时的区别，没有一种管理办法是，放之四海皆准的，企业需要根据自身状况去琢磨并实践出适合自身企业的独一无二的绩效管理方法。
OKR， 聚焦于目标和关键结果的设定，通过聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，使目标自上而下统一，确保管理者和员工处在正确的工作轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。
KPI，则是一种聚焦公司整体经营发展目标，自伤而下分解、传递，以保证公司整体绩效目标实现的绩效管理工具，它让各级干部员工的绩效衡量结果，能与公司的整体策略和目标密切联系，自然，其衡量结果亦与个人的当期绩效奖惩直接挂钩。
对比之下，OKR不以考核奖惩为直接目标，而是让人更加聚焦企业的重要领域；OKR的实施过程更为公开透明，可让员工更好地获得相互了解和认同；OKR的评估结果相对柔性，反过来说也相对模糊，它更多的体现一种完成水平等级，而非精确的考评分数；最后，因OKR目标聚焦、协调、追踪、延展的全过程对组织管理基础、员工认知和自驱水平等有较高要求，所以，并非在所有企业当中OKR都具有更好的适应性和有效性。

1、支撑战略实现：聚焦企业战略目标的规划，对组织的企业文化建设进行科学、系统、缜密的规划，以文化感召支撑战略目标的实现；
2、凝心聚力、夯实管理根基：通过文化诊断、分析、归纳提炼出企业特有的经营理念及价值共识，使之成为全体干部员工共享的精神财富、共同的价值信念及行为准则，自上而下构建价值观体系，营造和谐、信任、务实、奋进的企业文化氛围，进一步提升全体员工向心力、归属感；
3、升品牌形象、打造核心竞争力：优秀的文化造就敬业的员工，敬业的员工带来满意的客户，满意的客户形成忠诚的品牌信仰。面对日益竞争的市场格局，通过组织文化打造来树立企业的品牌形象，形成难以模仿的文化优势和品牌壁垒。

找准问题的切入点。有必要回头审视一下战略目标是怎么制定出来的。正确的打法是先分析外部环境，产业链基本情况，本公司在产业链中所处的位置，有什么核心能力与资源，最好是排他性的。跨国经营中，这些资源优势最好是国内相对于国外目标市场的比较优势。然后利用好这个资源聚焦某一市场或者客户，设计一系列的行动计划，以已之长，供敌之短。战略目标则是这一揽子打法中顺理成章制定出来的。如果本末倒置，先制定一个宏伟的目标，比如实现国外“销售额”多少，然后再寻找实现路径，多半只是一句空的无法实现的口号而已。

绩效管理作为企业管理的一种工具越来越受到企业的重视，绩效管理的合理性在于能够发挥作用，并切实提升企业的经营和员工的积极性。考核的合理性可以从以下几个方面衡量：通过绩效考核切实能够把表现优秀和突出人员选拔出来，进行员工激励，也同时能够把企业的弱势或者员工的不足更体现出来，并通过培训和改进，有所提高，最后，通过绩效管理员工有目标感，积极性明显提高时最好的效果。

为确保绩效考核顺利落地，企业在实施绩效考核过程中，需要关注以下几点：1、先确立一个明确的绩效管理目标。企业想要提升工作效率并实现发展目标，就必须要让员工的绩效与工作目标联系在一起。
2、绩效考核落地过程要做到及时反馈。绩效考核后要及时的给员工绩效反馈，让员工及时的了解到自己的实际工作情况，以及与预定工作目标的差距。此外，面谈也是一个非常重要的环节，这个环节一般由部门领导负责，通过面谈可以及时的向员工传递绩效考核结果，并与员工在日常工作中建立起良好的沟通。
3、绩效考核面谈时要做到心中有数。要充分的了解员工的个人情况，并整理出相关的资料，做到有技巧性的面谈，力争给员工一种参与绩效考核时是被公平对待的良好感觉，从技术层面上消除了员工参与考核的突然感。
4、为绩效考核落地创造良好的实施环境。企业在进行绩效考核落地时应该在轻松有序的环境中完成，尽量给员工一种平稳、有序、合理的流程，让员工从心理上真正的接受绩效考核的要求和结果。
5、绩效考核一定要准确地传递信息。绩效考核的最终结果会关系到双方的利益。如果企业绩效考核时无法传递准确的信息，那么员工就会感到不安，无法坦率地表达自己的想法，企业也无法得到想要的结果，这与绩效考核的初衷是相违背的。

人们经常说丰田知的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。事实并非如此，在丰田的仓库里以及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的道态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。
与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、回零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个“零”是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。现在，您还会认为丰田可以做零库存，而我们不具备做答零库存的条件吗？

建议按以下步骤和方法：1、车间管理者对6S充分认知和树立信心
6S是一把手项目。6S的实施在开始阶段总是自上而下推行，最高管理层对6S没有深度的认识和坚定信仰和承诺，6S很容易变成一场表演。最高管理者对6S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的是，他们在这个过程中要亲力亲为。
2、举行工厂管理层6S研讨会
确保管理层统一认识并建立初步的6S意识，这是接下来要解决的问题，而管理层研讨会是非常有效的一种方式。6S的历史和发展，6S的作用和收益，6S的推行流程和成功要素，6S的步骤重点和疑难，6S的推动工具箱等等，都需要通过研讨会传达并形成共识。当然，6S的现场实践和工具的模拟运用也是研讨会不可或缺的内容。
3、建立6S推进组织，确认6S推进方针和目标
实施6S要有正式的组织来领导，通常的做法是成立推进委员会并建立定期活动机制，由工厂最高管理者亲自挂帅，由工厂主要经理担任委员。各个层级都要建立类似的机构，从上至下逐步扩大，从而建立从最高管理层到一线员工的推行组织。工厂需要任命自己的6S推进员。6S的推进方针和目标，必须由工厂推进委员会确认并发布。
4、制订6S实施计划
工厂何时开始启动6S示范线的培训和活动？又何时开始全面的6S推广？何时进行分阶段的审计？何时出台激励措施？这些问题都需要在此计划中予以明确并向所有员工公布。
5、6S的宣传和培训教育
通过各种宣传媒介如挂板、宣传画和内部报刊等进行宣传造势、营造6S氛围。同时启动员工6S意识培训，必要时可组织员工参观6S示范工厂，以确凿的事实打动他们。
6、示范区推进6S
在大多数情况下，在6S全面推广前设立示范区是必要的，工厂可以按职能块分别选择示范线。从示范线入手能够让工厂在短时间内取得6S的成功，让经理和员工积累成功开展6S的经验，培养6S的火种。工厂可委派经理直接负责某条示范线的6S实施工作，并以经理的名字命名示范线，以此来体现工厂管理层的承诺和实践。
7、工厂全面推广6S
示范线取得成功后，可在整个工厂内全面推行6S，除了像在示范阶段那样采用小组活动，全面推进6S还需大量使用“看板管理”、“5个为什么”分析等工具。
8、引入审核，形成制度
制定检查表并定期审核，是将6S纳入日常管理的有效手段。同时，将审核结果与绩效考核有效地结合在一起，可把6S与员工的日常工作紧密地联系起来。而不定期地举办6S的宣传文化活动，如6S演讲比赛、征文比赛、绘画比赛等，则可不断强化员工的6S意识。管理人员在日常管理中也要不断引导员工认识到6S给工厂和某个人带来的益处，从而逐步形成自下而上的6S文化。
9、持续改善，挑战新目标
工厂在成功地巩固6S的成效后，将呈现出整洁、清爽、有序的新面貌。更重要的是，6S的实施过程以及一系列工具的广泛应用，将为培育全员参与和持续改善的文化打下良好的基础。此后，工厂可引入更高级的管理系统如TPM、TPS、精准生产等，以不断地锁定和消除损失，最终登上卓越制造。

绩效管理方案的优化必须具有针对性，需要依据以下几个方面进行：
1、企业当前的战略发展目标；
2、企业当前的企业文化导向；
3、核心领导层关注的企业发展重心；
4、员工在现有绩效考核过程中暴露出的问题点及待完善点。
综合以上方面，挖掘当前绩效管理方案实施过程中的不顺畅之处，并针对关键层面，如考核流程、考核标准、考核结果应用等方面加以完善。

创业团队的管理激励主要应考虑创业人才在企业中的价值和贡献度的问题，应采取短期激励加长期股权激励的方式。短期激励激励其达成短期经营目标，长期激励吸引和激励创业人才着眼企业长远发展。

1、要清楚认知自己的岗位职责界限，不要该干的没干，该下属干的却替下属干了一大堆，本末倒置。2、懂得授权，不要什么事情都抓在自己手里，要给予员工发挥的空间，给予下属尊重与信任。3、给下属制定目标，让下属清楚自己工作的努力方向，在下属遇到困难时给予适当的支持。

1、员工发自内心愿意为企业代言。让员工成为企业代言人，必须是员工发自内心的主动意愿。要让员工从内心深入认同企业的文化与理念，主动遵守企业的制度与要求。这一目标实现的前提是企业本身拥有以人为本的文化、科学规范的制度、主动关怀员工、视员工为家人，为员工提供健全的激励机制（物质与个人成长），帮助员工实现自身与企业的同步增长。
2、员工有能力做好企业代言。员工光有意愿还不能充分做好企业代言人。还需要对企业的文化有深刻的理解与认同，对企业所处业务发展阶段与取得成就熟知。这就需要企业本身在此方面加强培训培养的力度。让员工能轻松的向外界传播企业的成就。

1、清晰的战略目标、绩效考核导向。2、企业内部公平公正、业绩导向企业文化氛围。3、良好的职业发展通道。

定岗定编的最核心的依据是企业本身的发展战略或业务目标，但是大的原则可以参考以下几个方面
（1） 组织成熟程度，如果企业的组织发展越是成熟，员工或者岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越细致，反之，组织愈是规模小，岗位分工就不能那么细，可能存在“一个萝卜好几个坑”的现象，其实也是符合公司的发展规律的。
（2） 工作相关度，根据专业化分工，各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中。
（3） 另外工作强度也不能太高，否则员工吃不消，工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致“龙多不治水”的局面。但影响工作强度的因素很多，最主要的有员工素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度这四个因素，因此，评价工作强度需要从多个角度分析，不能简单的将员工所表现出来的忙碌或多次/长时间的加班就认为是工作强度大、要增加编制。
仅从定岗可以按照以下几个方法：基于工作任务的岗位设置法、基于能力的岗位设置、基于团队的岗位设置，而从定编可以参考行业参考法、标杆对比法、工作量分析法、预算控制法。

1、明确且有一定挑战性的目标：员工的工作是需要动力的，一个有指引性的目标是能够带给员工动力的。
2、适当的授权：由员工自主决定工作方法，自主规划工作计划和步骤，能够在一定程度上调动起员工的主观能动性。
3、必要的支持与辅助：授权并不意味着放手，在员工遇到困难时或缺乏方向时给予及时的资源支持和业务指导，会让员工感受到被关注。
4、有效的激励机制：前面几点做的再好，也还是需要有激励机制的，要确保员工在付出努力后能够得到回报，员工的动力才会持续被激发。