战略与人力资源管理的关系是：组织战略决定了人力资源管理的方向与目标，人力资源管理是组织战略实施的关键要素。
一、什么是组织战略、人力资源管理
组织战略是指组织对有关全局性,长远性,纲领性目标的谋划和决策.即组织为适应未来环境的变化,对生产经营和持续,稳定发展中的全局性,长远性,纲领性目标的谋划和决策.
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
二、组织战略决定了人力资源管理的方向与目标
不同组织战略决定了不同组织关键能力，而不同的组织关键能力决定人力资源的选育用留工作的指导思想与关键点。同时组织战略决定了当前与未来组织的人才总需求，这个总需求是人力资源管理的总目标所在。
三、人力资源管理是组织战略实施的关键要素。
组织战略要付诸实施、达到预期目标，除了资金、技术等资源，最关键的是要有匹配的人力资源去做，特别关键技术人才与领导干部，从某种程度上来说，人力资源管理水平决定了组织战略制定质量和实施效果。

专业适合企业的绩效制度固然重要，但绩效目标体系及绩效运行辅导推进更为重要，真正专业有实力有企业经验的专业咨询公司都是在这方面花费时间精力并且为客户创造真正价值，确保企业达成绩效考核目的。
一般关于绩效考核制度的收费原则：完整的绩效管理体系（含制度、目标体系、辅导实施）大约10万上下，具体上下根据企业规模、管理水平、人资人员专业度等进行调整；专业咨询公司收费是按照咨询顾问的时间投入预估进行收费的，投入的时间越长收费越高，投入的时间短则收费低。

管理是指，在各类组织中，管理者为了实现预期的目标，以人为中心而进行的协调活动。它人类各种组织活动中，最普通和最重要的一种活动。如果脱离组织，那么管理就是一种个人行为，也谈不上是一种协调活动了。因此，管理必须以组织为载体，并在其平台上进行。

作为一个支撑企业目标实现的系统性管理措施，绩效考核方案的建立不能仅仅着眼于建立“绩效指标”和“绩效循环”等“绩效机制”，绩效能力与绩效文化的构建也不可或缺。
举一个通俗的例子：我们要帮助某个人到达他的目的地，需要根据他的目的地远近等因素，为其配备合理的交通工具，并且确保交通工具本身能够有效运行，这个可以视为“绩效机制”；而我们帮助这个人掌握良好的驾驶技能，使其得以驾驭我们为其建立的“交通工具”，这个可视为培养其“绩效能力”；而未来在他开往目的地的路上，道阻且长，我们帮助他建立起不达目的不罢休的信念，使其能够正确看待路途中的困难，这个可以理解为“绩效文化”。这三者，对于达到目的地来说，缺一不可。

在企业集团的管理体制中，民主决策与监督制衡机制的确立，对于企业集团健康地发展、规范地运作具有非常重要的现实意义。
首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡，这是因为企业集团中所有企事业法人，包括核心企业在内，相互之间在法律上都处在平等的地位上，既不存在谁是领导、谁是被领导的问题，也不应该存在“大法人和小法人”或者“二级法人”等问题。由此可知，企业集团通过民主协商来进行决策不仅是应该的，而且是必要的。
其次，正确处理企业集团内部利益美系也要求在管理体制中做到民主决策和监督制衡。由于参加企业集团的企事业单位都是独立的商品生产经营者，其利益关系是建立在互惠互利基础上的，因此，经济利益既是集团发展的动力源泉和最终目标，也是集团中每个成员企业的动力源泉和最终目标。成员企业参加集团，其根本动机就在于企业集团可以为它们创造更为有利的经营环境，增强产品竞争能力，扩大市场占有率，期望在联合体中能够获得比联合前更好的经济效益。企业集团的利益分配是否合理，在很大程度上决定着企业生产经营积极性的高低和集团凝聚力的强弱。

企业战略的作用主要有以下5点：

1）战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。

2）战略是企业实现自己的理性目标的前提条件。经营战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。

3）战略是企业长久地高效发展的重要基础。企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营战略作出正确的选择。如果经营战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。

4）战略是企业充满活力的有效保证。一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。

5）战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营战略。

1、绩效收入根据个人业绩贡献、工作目标完成情况兑现，可以不给或给一部分，只要符合三个条件：符合公司内部的相关制度规定，且员工收入符合劳动合同约定，且不低于当地最低工资标准，就是合法的。

2、是否合理，首先要看是否符合公司的绩效制度规定，如果不符合制度规定、随意扣除是不合理的；其次要看公司绩效制度本身规定是否合情合理，过于苛刻的制度会引起员工反感，打击员工积极性，不能起到激励作用；第三在绩效执行中要制定适宜的目标指标，合理的考核，公平公正的考核结果，让员工信服，并通过绩效考核真正起到激励作用

1、可以将年度目标与月度目标密切关联；

2、可以将月度考核成绩做为年度考核成绩的一部分；

3、可以考核累计完成情况

战略决策能力是对涉及企业发展方向、经营方针、经营目标、产品发展、技术改造、市场开发、企业转向、人力资源开发等重大、全局或长远发展的重大战略问题的决策能力，需要决策者系统考虑既定战略目标，基于企业现状，预测未来走向，决定最优行动方案。

组织行为学，是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。是行为科学的一个分支。它通过研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标。
组织发展(简称OD)，是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。

工程公司是典型的以项目为主的运营模式，绩效考核也应当以项目考核为主，辅助以公司整体业绩目标，例如可以针对项目的进度、回款、成本、质量、安全、利润进行考核，并辅助以公司整体利润

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

2013年2月28日，中共中央习近平在讲话中指出，行政体制改革是推动上层建筑适应经济基础的必然要求。实现全面建成小康社会和全面深化改革开放的目标，必须深化已进行30多年并取得重要成果的行政体制改革，破除制约经济社会发展的体制机制弊端。中共十八大从我国发展全局出发，提出了深化行政体制改革的要求和任务，强调要按照建立中国特色社会主义行政体制目标，深入推进政企分开、政资分开、政事分开、政社分开，建设职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府。
1、 政企分开
确立国家与国有企业之间的正确关系，明确政府和企业在社会经济体制中的不同地位，在经济运行中实行国有资产所有权与经营权相分离，使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。简言之，政企分开就是把“政府”和“企业”分开，即“横切一刀”。大家认为这种理解并没有触及问题的实质。
2、 政资分开
指政府公共事务的管理职能，与政府作为国有资产管理所有者的职责分开，由国有资产管理机构授权行使国有资本出资人代表的职责，克服“婆婆加老板”的现象。对于 政资分开，现有三种不同的理解：一是认为政资分开，就是政府退出国资，专管社会；二是认为政资分开，就是政府不直接管理国有资产，应委托具有经营资产能力的社会投资机构管理；三是认为政资分开,就是政府管理社会与管理资产的职能离析，并把管理社会与管理资产的机构分为经纬线，各司其职，各负其责。

1、对于岗位职责中，战略性关键成果的输出，应加强短期激励，通过短期激励，引导员工完成当下的目标；
2、对于一般性的职责履行，加强规范性考核，未履行职责的通过考核扣分，加强负激励，引导员工完成岗位职责。
3、对于长期性的成果贡献，需通过长期激励来引导。