-
企业为什么需要绩效管理？
因为在企业的日常运作中，总是会遇到这样那样的问题：企业制定的目标总是达不到，或者一项制度很难坚持执行，或者是很多事情都需要领导亲自去督办……。绩效管理可以很好的帮助企业解决这些问题。
“绩效管理”是一个完整的系统，在这个系统中，企业的管理层和员工全部参与，通过绩效计划，将企业的战略、部门的责任以及员工的工作目标等基本内容确定下来，在工作过程中，管理者通过沟通，发现和帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现企业的战略目标。
同时，绩效管理也是推进企业执行力的有力工具。对于企业来讲说，管理者有了决策，如果不能够有效执行，最终只会无济于事。而通过设置绩效评估项目及标准，并建立严谨的规则，在具体工作任务的指引下，规范员工的行为，约束个人的惰性，最后根据绩效结果进行评估，并辅以绩效激励，就可以在一定程度上提升员工的执行力。 -
员工绩效考核指标定位过高的原因是什么?
考核指标定位过高的原因：
1、没有对历史业绩完成情况回顾调研；
2、企业家自身对高目标追求；
3、缺乏对企业内部员工能力现状的盘点评估；
4、没有对外部同行标杆企业的的调研；
5、来自于上级单位或者董事会对增长的压力；
6、企业为了融资需要或者其他特殊需求，不得不提高绩效指标的定位等
-
企业为什么要进行战略转型？
VUCA时代的生存法则就是主动变革、主动转型，在VUCA时代下，企业需要不断拥抱变化，企业战略转型目标，必须根据市场变化迅速做出反应，才能顺应市场的发展；其次，根据生命周理论，任何行业、企业、产品都逃不出生、老、病、死的结局，只有通过主动转型升级，打破生命周期理论的魔咒，企业才能获得新生，得以可持续发展；第三，企业要想发展壮大、做强做大，也需要不断的通过战略转型，获得新的发展动能，不论是纵横一体化发展、或是横向多元化发展，在存量的领域挖掘增量、在增量市场获得更多的市场份额，总之，企业战略转型是企业谋求生存、发展、壮大不得不做出的选择。 -
如何减少仓库费用支出，具体有哪些措施？
1、观念宣导，要让各级管理者意识到库存是罪恶的。
2、降低库存目标KPI订定。
3、导入JIT，用一个流和后拉式生产方式可以有效控制库存。
4、记得库存管理中的“三不”。
（1）不大批量生产。在排生产工令时，尽量排小批量生产，并且不要给现场太多自由生产的权利，比如周工令。
（2）不大批量搬运。要加快物流速度，及时小批量搬运。
（3）不大批量采购。 -
如何做一个孵化项目的激励？
首先需要设定孵化项目的目标，以及衡量目标的标准，如果项目比较复杂，需要建立项目成果的评价模型，分阶段设计激励，过程激励，针对项目进度、质量、成本、阶段性成果的综合考核评价设计激励等级；最终成果，以项目创造的价值大小评价，设计不同的激励等级；除了物质激励外，可以兼顾非物质激励，项目成果设计命名、专利权等鼓励奖项 -
企业对于员工职业生涯发展能做些什么？
首先，企业要构建员工职业发展体系，建立职业发展通道与序列技术等级模型，明确各级的标准，让员工有努力的方向。其次，协助员工根椐自身特点确立个人职业定位与职业规划，让个人目标与企业目标一致。最后，根椐员工自身的弱项有针对性地给予培训，提升员工的能力。 -
公司战略具有哪些属性？
1、方向性：有明确的定位与行为指向。
2、目标性：有目标期望值。
3、整体性：以企业的全局制定总目标，再分成许多小目标支撑总目标的达成。
4、成败性：战略制定的成功与否决定了后期企业的成败。
-
小团队来说，KPI的制定需要考虑的因素有哪几方面？如何考量才是一个合理的机制？
对小团队来组织而言，设计关键业绩指标时需要考虑，为什么要做？如何简单有效的做？如何边做边优化，首先，思考为什么做？诊断一下团队是否出现这样一些问题：如，工作质量开始下滑、布置任务完成延期、工作协作性下降、客户抱怨增多、订单交付不及时等问题，或者遇到快速增长带来的烦恼、如，订单增多顾此失彼、新的业务无人愿做、干多干少没有区别等现象，此时导入KPI体系十分必要；其次，思考如何简单有效的做，明确了为什么要做，就可以判断公司及部门需要解决什么问题？首先聚焦业务，设置5-7项关键目标，再根据公司当前亟待解决2-3项重点工作；将目标及重点工作分解到各部门、分解到月度、再分解到每一个岗位；年初的重点工作在月度可以细化，或叠加新的临时性重点工作，这样考核才能聚焦；持续完善，通过月度或季度目标的考核实施，对考核内容、评价标准、以及考核方式不断的优化完善；考核的目的，不仅是通过考核衡量优劣，更需要通过考核发现改善的方向，因此，绩效面谈环节不可或缺，只有这样持续下去，养成一种绩效管理习惯。最后，考核结果需要与薪酬、晋升、年终激励等全面挂钩起来，绩效制度才能更有效的发挥作用。 -
KPI怎么制定？必须要有哪些？
公司KPI的制定需要从企业发展战略角度思考，绘制战略地图，全面了解战略落地需要在财务、市场/客户、运营、持续发展维度重点开展什么工作、完成那些指标，其次，需要盘点现状，制约企业发展的问题或瓶颈是什么？如何提升与改善；再其次，在年度目标分解的过程中需要结合被考核人的岗位核心职责的履行成效；自上而下制定与逐级分解目标，自下而上的承诺分解目标落地的保障措施，关键措施需要体现在月度过程考核中；考核内容的动态调整保障，以月度总经理办公会布置的重点工作，纳入月度考核管理，在保障年度目标不跑偏的前提下，兼顾管理柔性的需要。 -
作为大型超市的HR，该如何提升促销员的价值？
明确促销员的职责和任务目标，定期进行指标PK排名。对于排名靠前的可以定期组织竞聘，进行晋级调整，对于排名靠后的可以定期组织技能训练。 -
如何提高工作效率呢?
1、做事之前先要明确自己做的工作任务与目标是什么？不要偏离目标做无用功。 2、根椐目标节点制定工作计划 3、按计划实施，在实施过程中遇到问题及时反馈或请教他人。 -
你认为怎样才能做到有效的沟通？
有效沟通首先要明确沟通的目标和目的，然后通过沟通达成一致意见或沟通结果，另外沟通除了要达成一致意见和目的外，更重要的是通过沟通建立一定的感情联络和意见和思想的交换。 -
应如何预测人力资源的需求和管理?
1、根据公司业务规划，经营目标、平均人均老效计算各部门未来一定时间内的用人需求数量；
2、盘点现有人员情况
3、根据实际需求与现有人员状况进行计算分析 -
外企怎样做kpi绩效考核？
绩效考核的设计制定可以大致分为五个步骤。首先，需要根据企业战略规划或部门计划，确定 KPI 体系的整体目标，比如提高营收或者削减成本。这是总目标，是接下来所有工作的指导方向。
第二步便是设置具体的阶段性目标，比如对应提高营收或者削减成本的总目标，我们可以设定“未来十二个月内提高 25% 收益”，以及“未来两年精简客服中心工作人员数量至现在的 70%”等等。
第三步是关键一步：针对已经制定好的阶段性目标，设计对应的 KPI。KPI 通常以具体的数值形式出现，之所以选择特定的指标，是因为它们组合起来可以有效地反映出阶段性目标的完成情况。
打个比方，KPI 就像是零碎的拼图块，企业正是通过一个个具体的、可衡量的数值，拼接出了一幅“企业效率图谱”。从机构角度看，该“图谱”是一家企业了解自身发展状况、复盘成功经验、总结吸取教训的重要途径；对个人而言，KPI 的作用则主要体现在提高效率上。当一名员工按照部门制定的 KPI 开展工作时，他相当于吸取了集体的智慧，只要按照要求完成，个人的效率提升会非常明显。
在设计 KPI 的过程中，设计者往往会参照“二八法则”原理——即从影响企业、部门阶段性目标的众多因素中，找出最关键的 20%（近似值）对其量化，进而转为可执行的指标。这种特征也反映在了 KPI 的名字里——所谓“关键绩效”正是此意。
制定好 KPI，就需要收集数据了。在第四步中，企业会收集所有计算 KPI 所需的数值，比如页面访问量、关键词搜索量、客服中心每日接听数量等等。当然，这些参数并不是最终的 KPI，它们只是用来做计算和统计的原始数据。
有了原始数据，最后就可以按照 KPI 的要求计算出来。我们在第三步确定 KPI 绩效考核的标准，然后在这一步完成最终的量化。至此，一套 KPI 关键绩效考核指标就出炉了。 -
员工如何提前达成考核？
1、将个人承担的考核指标进行分解，分步实施，每个步骤加大任务量或设置一定的提前时间，保证每一步顺利完成，从而提前完成目标；
2、根据考核指标制定保证目标实现的工作计划，按计划推进；
3、寻求更多的资源和他人帮助，加速完成目标；
4、不断地总结目标达成进度情况，及时调整工作，保证提前完成
