中小企业在管理咨询时，在人力资源管理是不成体系或者不全面的。在进行管理咨询时往往只是针对某一个问题进行方案类的解决。例如薪酬结构的调整，绩效考核方案的优化等等，是以解决实际问题开展的，很少进行体系化的人力资源管理咨询，大部分是薪酬绩效的优化，很少涉及到职业发展晋升培养等。而对大企业来讲，一般的人力资源管理体系相对全面。在进行管理咨询时，一般是需要进行体系化的设计，从公司整体战略的规划、组织架构的调整、部门职能优化调整，员工的薪酬激励方案一般也会包括中长期激励方案、股权方案等，绩效考核体系，员工职业晋升培养方案等。一般都是成体系化的需求和解决方案。

多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。
一、多元化战略中企业存在财务风险的成因主要有如下：
1、 多元化企业进入全新行业、开拓市场必然需要大量的资金，而且新行业使得资金的回笼周期不确定或较长，如果融资规模或周期不合理，会造成企业融资风险。
2、很多企业在多元化扩张过程中，由于对新进入行业不了解，会造成投资回报周期更长，甚至长期亏损，这会造成营运资金风险，甚至造成现金流断裂风险。
3、由于企业在多元化时进入新行业，会造成企业财务人员对于行业不了解，特别是新企业驻地较远时，较易造成企业内控规范失控的风险。

二、如何防范？
1、进入新行业时充分评估总资金需求与回报周期，充分考虑资金风险，设定熔断机制，谨慎进入新行业，且一旦触发熔断机制，果断终止新行业投入、抽资退出，确保资金安全。
2、建立完善的内控机制，在进入新行业时，组织财务人员深入学习新行业知识，及时补充完善内控机制，防范风险。

战略执行是战略规划落地的保障，很多时候会出现战略规划制定洋洋洒洒长篇大论，执行起来一头雾水无从下手。战略顺利的执行起码要在以下几个方面进行制度设计。

一是制定责任机制，将战略目标与绩效机制结合起来，战略目标分解到各个部门，岗位，使各个岗位的每天的工作都是为了实现公司的战略。

二是建立激励机制，包括物质的与精神的，就是要与战略绩效制度相结合的薪酬制度与企业文化。

三是要进行组织能力与人的能力提升，使之符合实施战略的要求，组织能力就是管控模式、流程运行、组织架构。个体能力则是员工能力符合任职资格，需要招聘、培训等人力资源管控体系的支持。

企业的财务风险来源主要有以下4个方面：

1）筹资风险；

2）投资风险；

3）流动性风险；

4）利润分配风险。

其中筹资风险指的是资金的不同来源和不同的筹资方式，会有不同的资金成本和相应的风险，公司在筹集资金时，必须在风险与成本之间权衡，而投资风险指的是公司可投资的流动资产包括现金、可交易性金融资产、应收账款和存货等，必须在流动性和获利性之间权衡做出最佳选择；这两类风险与战略决策有着密不可分的联系，战略的选择决定着筹资风险与投资风险的大小，因此，概况起来说财务风险有其特有的战略特性。

企业战略是企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动；
它是一个自上而下的整体性规划过程，实对企业或其不同职能模块未来发展方向、实施策略的系统谋划和设计，这种谋划常常基于公司管理、发展的基本性问题，具有长期性、整体性的特点。
根据所处层级的不同，战略可分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等；
而根据运用领域不同则可分为营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

影响企业文化的因素主要有五个方面：企业战略：战略以文化为导向，文化以战略为依托，二者相辅相成；行业特征：行业特性及行业文化直接影响企业文化的塑造；社会文化：企业文化不可能脱离地域、社群的整体文化氛围而独立存在；组织问题：组织中存在的各类限制企业发展的问题需要企业文化去影响和改变；核心领导价值观：核心领导团队对企业文化的基调、走向有决定性影响。
其中，影响企业文化最重要的因素便是核心领导人尤其是创始人。一家企业的文化信念首先是创始人的信念，比如马云认为诚信很重要，阿里巴巴因为创始人有这样的信念，团队成员就会慢慢形成这样的信念。

企业战略具有六大特征：指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性。
1、指导性：企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
2、全局性：企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
3、长远性：战略兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
4、竞争性：面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
5、系统性：战略需立足长远发展，确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。
6、风险性：战略制定基于深入的市场研究，准确的行业发展趋势预测，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，就能引导企业健康、快速的发展。反之，如仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

战略管理的三个层次是总体层战略、业务层战略、职能层战略。总体战略是指明的公司发展方向，聚焦资源进入的业务范围，产品与市场组合、选择了增长战略还是维持、收缩战略。业务战略则是考虑业务单位竞争战略，比如低成本、差异化、聚焦战略。职能战略则是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，如营销战略、研发战略

找准问题的切入点。有必要回头审视一下战略目标是怎么制定出来的。正确的打法是先分析外部环境，产业链基本情况，本公司在产业链中所处的位置，有什么核心能力与资源，最好是排他性的。跨国经营中，这些资源优势最好是国内相对于国外目标市场的比较优势。然后利用好这个资源聚焦某一市场或者客户，设计一系列的行动计划，以已之长，供敌之短。战略目标则是这一揽子打法中顺理成章制定出来的。如果本末倒置，先制定一个宏伟的目标，比如实现国外“销售额”多少，然后再寻找实现路径，多半只是一句空的无法实现的口号而已。

提高战略生产力，一方面要把握趋势；另一方面要结合内部资源，形成正确的决策；三是在战略执行过程中，要不断的纠偏。因为企业面对的是一个不确定的环境；最后，关键是执行力。上下同欲，把事干成。

“12310”战略不是一个固化的战略。国家层面与地方层面的内容不尽相同。以国家层面的“12310”战略为例，坚持一条主线：党的领导，坚持打赢精准扶贫和污染防治两大攻坚战，推进全国城镇职工基本医疗保险制度、医疗卫生体制和药品流通体制的等三项改革，实施十大行动（各地区的十大行动，各不相同）

伴随着企业战略调整，建议企业对包括薪酬制度在内的薪酬体系进行系统设计调整。主要设计调整点有：
（1）企业战略调整，则战略能力及核心竞争优势会发生变化，战略性职位及核心人才将发生变化，则重点薪酬激励对象需要重新设计调整；
（2）企业战略调整，则职位随之调整，需要重新评估所有职位对战略的影响力，并据此针对性设计调整职位薪酬等级及薪酬水平策略；
（3）企业战略调整，战略能力随之变化，需要重新设计调整与薪酬匹配的任职资格标准或胜任力模型，明确薪酬激励导向；
（4）企业战略调整，新的产业环境对人工成本总量支付、薪酬支付周期、薪酬结构、薪酬给付因素、薪酬构成、薪酬晋升通道等将产生深刻影响与改变，需要针对性设计与调整。

原因：1、标准化战略需要人才去执行，人才由于受个人的知识、经验、文化背景的影响存在一定的差异，这是确保标准化战略的难点之一；2、连锁企业由于所在地域不同、消费人群也存在差异，需求也会不同，标准化战略的执行和把握难度大，既要保持标准化，又要确保满足客户需求。

企业战略是企业生存、发展或在市场竞争中取胜的作战策略。企业发展处于社会政治、经济、社会、文化的大背景下，受内外部环境的影响，必须不断适应和应对内外部环境与条件的变化。当企业内外部环境尤其是所从事行业的业态发生较大变化时，或当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行战略调整时，或以上二者兼有时，企业必须对内外条件的变化进行战略转型，选择新的战略模式，推动企业发展模式的战略转型。