步骤一：环境分析
由各个部门对企业所处环境进行现状调查，环境包括了企业的内部环境和外部环境两种。在收集信息的时候务必要将信息收集全面，以便后续的决策更为准确。信息收集完成后就用PESTEL、五力模型、SWOT等战略分析工具，对环境进行综合分析。
步骤二：整体规划
根据环境分析结果提出战略研究课题，然后再由总经理审核，审核完成后形成战略议题。通过议题的讨论，初步确定企业的未来的发展方向，然后再组织战略委员会的成员进行战略研讨。
步骤三：业务规划
整体规划只是战略的初步概念、目标，只是确定的战略的方向。若要实现目标，则还需要进行更为详细的业务规划，形成对整体规划的强有力的支撑。
步骤四：规划汇总
待各个部门的业务规划完成后，则由战略管理部门统一对业务规划进行汇总，对各子业务规划之间的逻辑性、关联性进行识别，查看是否存在冲突的内容。保证各子业务之间能够相互支撑、相互补充。
步骤五：规划质询
在完成企业战略规划的以上步骤之后，就是分别接受总经理、股东会的咨询，设置不同的质询会的目的是让不同的人群从不同的角度对战略进行分析，判定战略规划的合理性、实用性、科学性等。除此之外，股东会质询还会更多的关注投资收益率，他们更关心他们的投资，通过战略的执行获取更多的收益。通过多层级的质询，使战略更趋。
步骤六：规划修订
质询会上必然会发现一些新的问题，这样就需要再次对规划进行修订和完善。在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。
步骤七：规划发布
上述六个步骤完成后，规划的内容就全部完成，另外还有一些辅助措施需要去执行，以保证战略规划能够更好的被执行。为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。
步骤八：规划宣贯
战略执行的优劣与规划的宣贯有着密不可分的关系，在战略发布以后，就将战略束之高阁，再也无人问津。研究其原因主要是完成发布后并未进行各个层级的宣贯，以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。

企业之所以选择国际化战略，一般出于以下三种原因：
1、拓展客源
这通常是企业国际化发展的最直接、最普遍动因。在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
2、降低生产成本
企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。
3、提升竞争力
竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。

企业战略规划分四步。

1、战略分析，针对企业的优势、劣势、发展的机遇与挑战做综合的分析。

2、战略制定，制定企业的战略目标、实施步骤与对应的措施。

3、战略执行，将战略目标分解到各单元，实时督导、跟进。

4、战略总结，阶段性地对战略规划的实施情况进行总结，分析实施结果，根椐实际情况也会对战略作出相应的调整。

将运营议题和战略议题分开处理 许多高层会议的议程常常被日常的运营问题所“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。而针对运营和战略问题分别召开会议，可以避免这种现象。 专注于决策，而不是讨论 要让高层会议更多地专注于决策。例如，英国糖果和饮料业巨头吉百利史威士公司，只对它的高层会议做出了两项小改动，就大大提高了决策的质量和速度：一是要求所有的阅读材料至少在开会的前5天分发给参会者，让参会者能尽早熟悉重要的战略议题；二是在阅读材料上附一张标准封面，标明会议目的——分享信息、讨论和辩论，还是行动和决策，从而给标为“行动和决策”的议题留出更多的时间。 评估每一议题的真正价值 成功的公司会依据“风险值”（value at stake），也就是每项议题对公司长期内在价值的影响大小，来确定议项的优先次序，把更多的时间花在价值高的议题上。尽快将议题从议程上划掉从议程上划掉议题，就同把正确议题列入议程一样，也需要严格的流程。也就是说，议题一旦确定，就需要以明确的方式把它给解决掉。这个流程包括一份清晰的时间表，其中详细地指明团队成员应何时以及如何就每项议题形成决策，以及最终战略的审批必须有哪些成员参加。 将真正不同的选择摆在桌面上管理层在对任何战略进行讨论或审批前，必须至少接到3个不同的备选方案。 采取通用的决策流程和标准具有出色决策能力的公司在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准。这使它们能立刻处理多项议题，而且这些议题常常不在高层会议议程内。这种方式并不能加快个人的决策速度，但是团队每年所形成的决策数量要多得多。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图比平衡计分卡所多出的部分包括：明确企业战略目标和股东价值目标和差距，确定客户价值主张，由此确定战略主题和行动方案，在以上步骤的基础上，再形成四个层面的具体指标。因此，可以说，平衡计分卡是将战略地图思考后的成果以指标的形式表现出来。

关键绩效指标KPI(key performance indicator)是对业绩产生关键性影响的指标。KPI考核法，就是把企业战略目标分解为具体目标，提取可量化的关键性指标
KPI考核法的优点：
(1)推动企业战略目标的实现。KPI源于企业战略目标，实行战略目标的层层分解、细化，保证了组织、部门和个人工作目标的一致性。通过KPI指标的导向作用来规范员工个人绩效行为，集合各部门的力量，利于组织战略目标的实现，实现个人利益与组织利益的一致、共赢。
(2）KPI指标多为具体量化的指标，防止绩效考核的主观随意性。KPl考核讲求量化的管理，设定考核标准，以事实的数据来评价员工的绩效行为，在一定程度上保证了绩效考核的客观公正。
（3)发挥考核的激励导向作用。KPI指标一般会设定具体的目标值，达到目标值，即可获取该指标的分值；反之，则会丢失该指标分值，而KPl考核分值，直接与员工工资多少、职级高低、岗位调动等直接挂钩，无形中就激励了员工形成预期目标中的行为表现。
4）考核简单明了，易于操作，管理成本不大。在每一考核调期结束后按照事先沟通的考核指标作出评价，形成绩效考核分数，并反馈绩效考核结果。总体而言，KPI考核法实施较简单，易于管理和控制。
（5)过程与结果指标的有机结合，可以全面、客观、公正地反映员工绩效。KPI,除了关键性的结果导向指标外，还可以设置一些过程指标，保证绩效考核的全面性、有限性。

1、先用SWOT、PEST、五力模型做企业内外部分析，针对企业的优势、劣势、发展的机遇与挑战做综合的分析；

2、拟定企业的战略目标，企业战略目标包括市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标等；

3、评价论证：围绕战略目标正确性如何？可行性如何？对所拟定的目标不断评价认证；

4、目标决断：从目标方向的正确程度、目标可望实现的程度以及期望效益的大小三方面权衡利弊，做出最终的决断。

企业发展战略、竞争战略不同，薪酬设计思路也不同，战薪酬的设计需要支撑战略目标的达成，战略目标确定企业成功的关键因素，薪酬设计就应该根据关键成功因素来设计人才的激励要素，确保能激励人才达成企业的战略目标。

1、提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，认为只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
2、人力资源管理的主要作用在一定程度上可以通过人资管理在企业价值链上发挥的人才引进、考核、激励、人才培养等产生的价值来衡量，人力资源管理在关注整理人力资源管理的基础上，应特别关注企业价值链上战略环节的人力资源的管理价值和成果输出。

市场变化后，企业应重新进行SWOT分析，分析企业目前的竞争优势、劣势、挑战、威胁，重新规划企业的市场竞争战略，打造竞争优势，同时配合企业的总体战略，制定支撑总体战略的各职能部门战略，包含营销战略、人力资源战略、产品战略等

星巴克实行的是差异化战略，星巴克使用了特色产品及差异化的技术与服务,同时实行店面自营，独特的经营方式，使产品与服务实现了差异化，星巴克高度重视人才的引进及保留，星巴克战略是一套组合拳，“特色的产品+差异化的服务+自用模式+高质量的人才”共同构成了星巴克的战略，构建了其核心竞争力，建立了竞争壁垒。

海尔公司的战略包括：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略
名牌战略阶段探索企业管理的经验，为企业未来发展奠定了管理基础，总结出管理模式。
多元化战略阶段从白色家电进入黑色家电领域，进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里把企业做强。
国际化战略阶段批量销往，占领全球市场，建立经销商以及售后网络， 提升知名度
全球化品牌战略阶段适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，打造本土化的海尔品牌，发展多元文化，实现企业持续发展。

趋势在于以下七个方面：

1)战略人力资源管理。人力资源管理部门逐渐成为能够创造价值并且维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理的变化必须与企业的其它领域互相匹配，才能保证企业在新的经营环境下保持并且维持竞争优势。

2)知识工作者的管理。知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源管理发生重大的变化，知识工作者已经成为企业人力资源管理的一个重要的组成部分。对知识工作者的有效管理主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利、充分公开和高效的信息沟通、公正平等的招聘政策、跨文化培训与管理、开放的知识分享和民主决策、持续有效的系统激励模式。
3)组织学习与学习型组织。组织学习是企业适应知识经济时代发展的需要。组织学习是不断提高并且持续保持适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存和发展机会的组织形态。也是21世纪最具有竞争优势和最具有适应能力的组织形态。人力资源管理部门必须有效的组织系统学习，建立和完善学习型组织作为其重要领域。
4)网络化组织。随着网络的发展，经济变成网络体系，并由变化速率和学习速率所推动。组织日益变得扁平化、开放化，组织的层次在逐步减少、充分授权、民主管理、自我管理等网络特征已经出现，以团队为基础的组织及管理方式正在形成。
5)企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题。 随着文化的多元化趋势和价值冲突与对立加剧，组织知识管理和全球网络化经营需要不同的文化、不同的价值的整合与共享，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用被越来越多的企业重视。而人力资源管理的重要任务就是正确地揭示企业价值的内涵并且有力促其传播，尊重员工个人的价值有效整合于组织伦理价值之中。
6)文化培训和跨文化管理。 经济全球化所带来的管理的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项的职责就是克服组织内有文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统概念、多元主义是培训文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训已经成为人力资源管理的重心所在，是实现文化整合的有力工具。
7)人力资源管理外包。人力资源管理活动的外包已经逐渐发展起来，即将组织的人力资源管理活动委托组织外部的告诉承担。人力资源管理外包的工作包括：工资、福利、招聘和培训等方面。

传统的人力资源更多地是人事管理，负责招聘、薪酬、保险福利、和劳动关系管理，稍身做的好点的人力资源管理逐步完善了人力资源的六大模块，人力资源向着战略方向发展，首先是支撑公司战略及战略目标实现的能力，人力资源必须与业务结合，目前人力资源三支柱模型及应用逐步为规模企业所接受，COE\HRBP\SSC，中小企业更多应用的是HRBP，强调人力资源与业务的结合，更好地为公司战略服务，人力资源对业务了解的越深入、透彻，企业的人才战略才能真正发挥促进企业可持续健康发展。