很多企业表现出对战略的轻视乃至忽视，其原因无外乎是：
第一， 企业的外部环境变化极快，战略周期相对较短，因此与其花费较多的时间和精力制订战略，不如明确若干原则，采用随机应变的措施。尤其是对处于创业初期的企业而言，变化才是常态。此时，野蛮的、最快速的成长，即所谓的闪电式发展可能才是最佳策略。
第二， 企业不具备制订战略的能力，战略的制订从本质上来说，是基于对外部环境和内部资源的判断，制订出成功率和收益相对较高的行动措施。对企业而言，尤其是中小企业，收集外部环境资料，分析内部资源可能都需要大量的数据支撑，企业在不具备上述能力的时候，制订战略，其实也无异于拍脑袋。
第三， 企业核心领导人的天赋、经验、直觉和敏锐度，有时会帮助企业抓住机遇，获得快速的发展，因而也会导致企业对战略制订的忽略，而依赖于核心领导人的判断。

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出了"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及研发设计、企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
互联网经济背景下，企业超越传统的价值链，重塑竞争能力，需要建立“互联网+”经营管理模式：
1、在价值链的研发设计环节，制造业通过互联网直接连接顾客参与到产品的设计生产中；
2、在价值链的市场推广环节，互联网营销推广是C2B和B2C相结合的营销推广组合方式；而传统的营销推广是B2C模式，即厂家发布广告和促销信息，顾客被动接受。而在互联网时代，消费者会借助各种网络信息搜索工具根据个人意愿和兴趣选择浏览部分商品，消费者成为网络信息的绝对主导者，消费者注意力、消费意愿、浏览场景等都是值得研究的新主题。
3、在在价值链的销售环节，生活服务业通过增加中间环节（携程、大众点评等中介）而实现了产需间更好的匹配，加速释放了服务业的产能，刺激了生活型服务的需求而带动国内经济的发展；

当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采用进攻型战略。当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略而当企业人力资源具有较强的优势时，则应确定多样型战略。
一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握住全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性。具体包括：①人员招募、甄选、晋升和替换的模式；②员工个体与组织绩效管理的重点}③员工薪资、福利与保险制度设计；④员工教育培训与技能开发的类型；⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；⑥企业内部组织整台、变革与创新的思路。

一、组织变革的动力
1、企业战略规划的落地需要适配的组织保障，当战略发生变化时，或企业发展到一定的战略阶段时，需要对组织进行相应的变革，因此战略推动组织变革。
2、企业的业务发生变化时，不管是收缩砍掉，还是转型、快速发展，都需要适配的组织满足业务发展需要，因此业务发展推动组织变革。
3、外部环境推动组织变革，包括经济环境、政治环境、文化环境、社会环境等因素，如行业政策变化、环保政策变化、竞争环境变化、资源变化等都可能成为组织变革的推动力。
4、企业经营管理中存在的问题、弊端、制约和危机，也可能会成为组织变革的动力。
5、老板或决策者组织变革的决心。
6、干部员工对组织变革的呼声。
7、上级单位的要求。
二、组织变革的阻力
1、企业的战略不清晰或缺乏战略规划，会阻碍组织变革，或导致不合理的组织变革。因此需要对企业战略进行诊断，必要时进行战略规划或战略澄清，为组织变革提供方向和依据。
2、企业资源不足、条件不成熟，会导致变革难以实施。因此在组织变革时需要充分考虑所需的各类资源（包括人力资源）和条件，争取变革所需的资源条件，或者在资源条件有限的情况下，有限的进行组织变革。
3、实施变革的专业性不足，缺乏组织变革的能力。可考虑引进组织管理的专业人才，或请咨询机构帮助进行组织变革。
4、某些人尤其是高管的反对、不支持。需要与其充分沟通，或做思想工作达成共识。
5、上级单位的反对、不支持。需要向上级汇报组织变革的原因和需求，取得上级支持。
6、不良的企业文化、氛围。需要对变革进行充分宣贯，让干部职工充分理解变革的必要性以及益处。

所谓JYK目标责任书，是计划——预算——考核系统下目标责任书的简称。实际上，在企业中，JYK本身就贯穿了计划——预算——绩效考核，而做绩效考核最重要的并不是设置目标和打分，最重要的也应该是支撑企业计划——预算的实现，即计划、预算是对战略目标的分解和支撑，而绩效考核则是衡量计划、预算是否实现、实现到什么程度的标尺。那么，为何在很多企业中会出现计划、预算与绩效考核两张皮的情况呢？主要的，是由于如下的几个原因：
第一， 计划和预算的目标是由上级单位直接下达的，企业不得不做，而内心中实际上认为是无法实现的，所以另设一套考核系统，计划和预算就成为了纸上谈兵；
第二， 绩效考核指标设置没有考虑计划和预算的要求，而是根据常规的职责和要求设置，造成了两张皮现象，这样就要求绩效考核系统要根据计划、预算来进行调整和设置，同时增加重点战略任务考核项目，使二者合二为一；
第三， 计划与预算本身是一种对未来的规划和预判，与实际市场情况很有可能无法完全一致，此时据此考核，可能造成分数极度偏离正常水平，或偏高或偏低，于是很多企业人为修正绩效考核结果，或对绩效考核打补丁，最终造成计划、预算、绩效考核的不一致甚至完全相反。这就需要建立动态调整计划、预算和目标的机制，同时，在配套的激励机制中，针对挑战高目标给与更高的激励水平，以激励被考核人挑战高目标。具体的方法，可以针对不同难度的目标，设置不同的激励水平。

宝马公司的营销组合战略主要围绕产品、价格、渠道、促销这四个方面而展开的，其本质是4P理论。

1）在产品方面，宝马汽车从由单一车型转变为多类车型，从宝马1系到7系，从X1到X6，从M3到M5，以满足不同层次购车者的需求。因此，产品的的广度在不断增加。

2）在价格方面，宝马公司采用了撇指定价策略；即产品刚刚进入市场时将价格定位在较高水平（即使价格会限制一部分人的购买），在竞争者研制出相似的产品以前，尽快的收回投资，并且取得相当的利润。然后随着时间的推移，再逐步降低价格使新产品进入弹性大的市场。

3）在渠道方面，宝马公司早在1985年在新加坡成立了亚太地区，负责新加坡、香港、台湾、韩国等分支机构的销售事务，并在上述区域采取直销模式，其目的在于与顾客近距离沟通，利用与顾客的交谈和顾客建立长期稳定的关系。

4）在促销方面，宝马公司的促销策略并不急功近利地以销售量的提高为目的，而是考虑到促销活动一定要达到如下目标：成功地把宝马的品位融人潜在顾客中；加强顾客与宝马之间的感情连接；在宝马的整体形象的基础上，完善宝马产品与服务的组合；向顾客提 供详尽的产品信息。最终，通过各种促销方式使宝马能够有和顾客直接接触的机会，相互沟通信息，树立起良好的品牌形象。

因此，宝马的成功不是采用单一的营销策略，而是将产品、价格、渠道、促销等策略组合起来，形成一套有机的整体战略组合。

企业的三大战略别是：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（一）总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。例如格兰仕微波炉等。
（二）差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（三）专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

企业的三大战略别是：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（一）总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。例如格兰仕微波炉等。
（二）差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（三）专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

集团公司战略需要从“两个层面”和“七个维度”共同努力，才能保证顺利实施。两个层面是指：集团公司层面和分子公司层面，七个维度是指：
1）文化认同。即对集团企业文化的认同，集团公司及分子公司应掌握集团的历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求，概括来说就是认同集团在发展过程中所有精神和物质财富的总和，重点是精神财富。
2）统一观念。是针对世界观和价值观取向问题。一个团队的价值观不统一，凝聚力则无从谈起。让集团公司和分子公司的员工具有相同的价值观，让他们成为集团业务流程中的关键领域，这样所有员工就会以整个集团为荣，有信心将执行力进行到底。
3）明确目标。就是明确集团今后将去哪里。这个目标是符合SMART原则的，目标是团队和执行者得以发展的动力所在，明确的目标是执行集团战略的方向，同时也是执行力前进的牵引力。
4）细化方案。细化方案是指将集团战略分解为一个个可执行的细案。集团战略确定后，必须要配备执行细案，即执行工作的标准和规范。只有方案具有可执行性，才能使集团公司及分子公司的员工能够采用符合统一规范和标准，将工作保质保量的完成。
5）强化执行。就是强制性的去干、去做。思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作，如果不干，一切为零。要建立检查体系，通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。要求集团及分子公司员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作。
6）严格考核。针对集团公司战略落实，集团公司首先要建立体现公开、公正、公平的“三公”原则的考核激励制度。其次，结合考核激励制度对集团公司及分子公司进行集团战略执行情况的层层考核，因为考核激励是规范行为，提升战斗力的有效手段。
7）适度调整。集团战略在落实过程中，难免会遇到瓶颈，在现阶段集团公司及分子公司各方面资源不足以支撑集团战略落实的情况下，集团高层就要对集团战略中的职能战略、运营战略等子战略做一些微调，使得集团战略的实施能够整体推进下去。

季度组织绩效目标考核，属于考核周期为季度，其实与考核周期为月度或半年度、年度时做法很类似。一般的，绩效目标考核需要经过如下四个阶段：绩效计划/目标建立→绩效实施与管理→绩效评估打分→绩效分析与改进。这四个阶段形成一个完整的闭环。
1、绩效目标建立。建立起合适的目标，就相当于绩效考核成功了一半。目标对员工的行为有很强的引导性，即“考核什么，员工就会重视什么，企业就会得到什么“。因此不恰当的、不系统的目标，反而会产生负面的影响，这也是很多企业绩效考核效果不佳甚至产生反作用的原因——很多企业误以为，从网上找到一个指标库，抄一抄就可以了。目标的建立，重点有如下几方面：第一，基于公司战略或当期经营计划、经营重点，必须使所有的绩效目标都聚焦于公司的大目标，才不会产生”绩效考核分数都很高，但公司经营目标没实现“的矛盾；第二，目标的制订需要跟员工进行沟通，必须使员工明白为什么要考核这些，考核的标准是什么；第三，目标制订后要有工作计划，目标是不可能自动完成的。
2、绩效实施与管理。这一步，是要求管理者在绩效实施中间观察、记录、指导、纠偏，也就是说，目标下达后不能置之不理，需要不断跟踪目标实现到什么程度了，员工在做什么以促进目标的实现，员工遇到了什么困难，是否出现了偏差等等。
3、绩效评估打分。这一步要求评估打分必须根据考核标准打分，对大多数的企业而言要规避人情分，要规避各种原因要求减免考核的现象，同时还要求打分有依据，这需要完善各类数据的收集和统计。
4、绩效分析与改进。这一步是要针对目标的完成情况进行分析，找出问题，同时明确改进措施和责任人，从而形成一个上升的循环。这里需要注意的是，很多企业可能会采用了过度简化的处理方法，而没有深入分析问题的真正原因。比如，质量合格率出现波动，就会简单要求质量合格率提升。深入分析就需要找到质量合格率波动的根本原因，是采购质量出现问题，还是生产工艺问题，或是新工人过多技能不熟练。只有找到背后的根源问题，才能切实的解决问题。
当然，对于季度考核而言，和月度和年度还是略有区别。区别点就在于需要选取适合季度考核的目标，同时要注意针对一些日常的、短期的行为建立辅助的奖惩制度。

与传统薪酬管理相比，战略性薪酬管理是从企业战略层面制定并实施薪酬管理，更注重企业管理的系统性和协调性：
战略性薪酬管理特征：
1、强调与企业整体战略相匹配：在制定薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平等薪酬因素时，要考虑如何激励，以保持与企业整体战略相一致，从而对企业整体战略起到助力的作用。
2、强调导向性：在设计薪酬政策时，会对员工的行为进行导向，对于激励的导向内容会设置相应的激励政策。
3、强调灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。
4、强调创新性：根据激励需要，制定不同形式适合本身企业的激励模式。
传统薪酬管理的特征：
1、强调内部一致性：强调内部的平衡，对外部的公平性关注的相对较少。
2、强调职务级别：员工薪酬增长与所在的职位晋升相关联，薪酬受限于职位。
3、薪酬结构相对单一，一般为基本工资和绩效工资，且基本工资所占比例相对较大，缺乏类似中长期薪酬等激励模式的设计及应用。
4、激励效果相对较弱，比如绩效薪酬，在传统薪酬管理下，绩效薪酬常被当场员工的既得权力，而不是员工付出奖励或与企业分担风险的一种报酬。

组织是承接公司战略，连接企业战略、业务运营和客户需求的关键环节，无论是海尔的自主经营体和小微，还是华为的铁三角等，都足以说明，好的战略必须通过有效的组织进行运作，否则就失去了可以落地的抓手。组织设计应匹配战略和业务，因此根据战略的调整和业务的变化适时进行优化和变革是企业中常见的情况。组织的优化和重新设计应当按如下步骤进行：

一，组织诊断。首先应当诊断组织现状和战略实施或业务调整之间的差距有多大，新的战略和业务对组织能力的需求是什么。诊断的工具如7S模型或者六个盒子。组织诊断需要达到的目的是，发现人才和战略之间的缺口，发现部门设置和岗位设置与战略之间的差距，发现组织运行与业务要求的差距，发现组织文化与战略的不匹配。

二，组织设计。组织设计的依据是当前人才状况和战略需求，设计组织转型的路径和方法。

a) 具体的由外而内。从客户和环境的需求出发，设计组织的岗位、职责和流程。看组织的设置是否强化了一线业务的力量，是否便于对客户需求的快速响应和满足，是否有利于强化公司品牌在客户心智中的独特性。

b)适当前瞻。从战略目标出发，设计组织，从未来2-3年的需求出发预留组织发展空间。看组织的设置是否有利于落地公司战略，集中组织优势资源去攻城略地，聚焦于组织目标的不断达成；是否有利于不断强化公司的关键业务流程和关键成功领域，聚焦于组织核心问题的解决和关键成功领域的强化；是否有利于不断强化组织的竞争力，聚焦于组织能力的提升和人力资本的激发。

c)精简高效。对于非战略重点和辅助性职能，尽量减少内部流转，能设职责的不设岗位，能设岗位的不设部门。层级尽量扁平，管理幅宽尽量大，能用信息化手段代替的尽量用信息化手段。

d)弹性灵活。组织应以搭建平台为根本，平台之上应灵活设置，具备足够的弹性应对市场的变化，在战略执行过程中具备充足的灵活性以应对。

e)稳健制衡。关键的环节必须制衡和分设，即必须有监督、复核的手段，可以用信息技术手段，也可以用人为监控。

三，组织变革。设计后的组织要实施，还必须采用各种辅助措施以推动组织变革的实施。包括

a)人才选拔。根据组织变革的需求，选拔合适的人才，补充到急需的岗位上。在这一过程中，需要持续开展人才测评、培养，更需要企业未雨绸缪，事先做好人才的储备和发展。

b)宣传发动。利用各种渠道，宣传组织变革的必要性、重要性和意义所在，并对方案中的重点变革部分进行解释和说明，务必使企业内部对组织变革的认识达成基本一致，使新选拔、任命的人才理解所承担的责任。

c)梳理配套制度和流程，支撑组织变革的实施落地。

d)持续优化，不断完善组织变革的细节和方案，以微创新、微变革实现组织的自我更新和优化。

技术创新，顾名思义是生产技术的创新。很多时候，技术创新未必会带来新产品，而且资金、资源、人力的成本较高，所以很多企业未必会选择走一条技术创新的道路。
建立技术创新体系，落实科技兴企，提升企业品牌，企业应建立持续创新体系，开展以下工作：
1、提升企业对技术创新的系统支撑能力
持续技术创新是系统工程，具有持续性。企业决定开展一个系统工程，对技术有要求之外，对企业自身的管理也有要求，这对决策、工程、生产、市场等各方面的能力都提出了更高要求。
2、技术创新与经济周期要适配
作为一项持续的系统工程，一般可以将整个过程分为初期、中期、后期，所以持续技术创新具有阶段性特征。初期可以是观念、管理、思维上的创新，中期更注重实践，而后期则是对产出和绩效的评估和调整。同时，企业在持续技术创新上还必须符合周期性，经济周期对企业的选择有很大的影响，企业必须主动适应并积极影响经济周期。
3、企业要提高对风险的承受力
持续创新是系统工程，技术创新本身越是复杂，诸多因素交互作用之下的不确定性就越高。持续创新是长期持续的动态调整过程，因此，企业要面对持续创新带来的投入产出不可控风险。企业需要提升对风险的承受力，才能实现持续的技术创新投入，避免创新的中途夭折。
总而言之，持续技术创新对创新的时间跨度、连续性有更多要求，也具有系统性、阶段性、周期性、风险性、开放性、市场性、更迭性7 大特点，选择持续技术创新战略，既要持续不断地要求自身的“能力”不断升级迭代，与战略匹配，又要做好持久战的准备，长期面对内、外部风险的各种挑战，最重要的是，企业要提高自身的决策力，在持续投入和持续产出之间找到平衡点。

HR需要从传统的HR六大模块管理承担者转变为以下角色：
1.可信任的HR管理实践者
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想），是有主见的人力资源管理实践者。
2.文化的引导者
HR清晰表述和协助塑造公司文化。
3.人才的管理者、组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
4.战略变革的设计者
HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。
5.日常工作的战术家
HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。