面对疫情，企业选择让员工“在家办公”，是“非常时期”的“非常手段”。一方面，可以保证公司业务不中断，另一方面，也可以给员工足够的人文关怀。为了让公司远程办公更加高效，作为管理者，执行起来需要注意以下细节：
1、定规则。远程办公不等于放羊。你要定好团队的上岗、离岗时间，团队沟通渠道等等规则。
2、指方向。作为公司的管理者，你需要清晰地告诉团队，在目前公司的战略优先级任务是什么。
3、盘人力。管理者需要和人事经理一起分析目前情况下，在保障率优先任务的前提下，人力资源还可能有哪些缺口。
4、做协调。管理者要帮助你的下属，做好资源的调配和权责范围的划分。
5、冷启动。给团队举办一次视频开工动员会，还是必不可少的的。一场非常正式的一场视频会议作为冷启动，能够很好地帮助你的员工从假期状态调到工作状态。

企业集团在国民经济发展中的作用主要有：①企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；②企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；③企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；④企业集团能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

集团化企业与单体企业、行政事业单位的不同之处在于：
1、以现代法人治理结构代替行政指令，通过三会行使重大管理和决策职能，形成决策、监督和执行分设的管理结构，通常在三会之下设立单独的监管、评估和标准制订部门，如审计部、内控部、薪酬委员会等；
2、依靠旗下产业和公司的协同获取规模优势和竞争优势，并通过塑造品牌，产生价值增值；
3、通过预算、计划、监管、考核督促旗下产业和公司提高效能和效率；
4、合理规划产业发展布局和节奏，形成现金牛、盈利尖兵和潜力种子相互配合、滚动发展的长期优势；
5、通过归集、调度资金，降低企业资金成本，提高资金收益，合理调节资产负债率；
6、通过合理的人力资源政策，塑造有生命力的企业文化和人才机制，确保企业的永续经营；
7、建立信息化平台，提高内部管理效率。
因此，为了充分发挥集团的规模优势、管理优势，集团化企业应当明确管控模式，通过适当管控和战略管理、资本运作，提升集团整体的竞争能力，改善集团整体资产的收益率，而应当将具体经营权下放到子公司或孙公司，以贴近市场，提高下级经营单位的经营主动性。普遍来讲，集团公司应当具有的功能点如下：股权关系管理、企业文化、人力资源、风控与审计（含法务）、预算与计划管理、运营管理与评估分析、战略与规划发展、资金管理、品牌与社会责任管理、信息化管理、投融资管理。另外，国有企业集团通常具备的功能点还包括：党建、纪检、安全管理。

企业在不同的发展阶段应选择与阶段经营核心目的相匹配的财务战略——在创业期企业应采取扩张型财务战略，在成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期企业应采取稳健型财务战略，在衰退期企业应采取防御收缩型的财务战略。
扩展型财务战略：扩张型财务战略长体现出“高负债、低收益、少分配”的特征。在投资环节上会将财务资源向营销及产品质量倾斜，通过对营销的财务支持，提升企业的销售额，实现企业提高市场份额和增加利润的目的；同时，在此种财务战略下，企业往往在将大部分利润留存的同时大量进行外部筹资，更多的利用负债产生的财务杠杆效应，来弥补内部积累相对于企业快速扩张需求的不足。
稳健型财务战略：稳健型财务战略体现出“低负债、高收益、中分配”的特征。它以实现企业财务绩效稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的。一般会尽可能提升现有资源的有效配置、提升现有资源的使用效率和效益，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。
防御收缩型财务战略：防御收缩型财务战略体现出“低负债、低收益、少分配”的特征。它以预防出现财务危机和球的生存发展为目的，在这一财务战略下企业一般会尽可能减少现金流出和增加现金流入，通过采取削减开支、精简机构等措施，盘活存量资产，节省成本之处，集中企业人财物用于企业主导业务的维系。

财务战略，是指为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。按职能可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略；按综合可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。
财务战略是公司战略的一部分组成，它服从和服务于公司总体战略规划。

人力资源规划主要包括人力资源总体计划，包括总原则、总方针、总目标，然后是各项分项计划，包括人员配置计划，包括人员编制，人员职位晋升等。根据人员配置计划，确定人员需求计划，包括需求人员的职务、数量、到岗时间等。接下来是人员供给计划，主要包括人员供给方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。另外就是培训计划，包括培训需求、培训内容、培训形式等。
其实人力资源规划，主要是承接公司发展战略，在人力资源管理分解的计划和规划，通过人力资源方面的各项政策，来保障企业战略的实现。

首先，让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到人力资源部门的配合。人力资源部门应对业务部门进行引导，理清业务部门需要寻求人力资源部门协助的工作边界，很好改变两个部门之间推诿扯皮的不良现状。
其次，让业务部门认识到，什么时间寻求人力资源部门的支持适宜，哪些信息与动态需及时反馈人力资源部门，为后续问题的解决与梳理提供完整的背景与依据。
再次，让业务部门认识到，人力资源部门的支持是有前提条件的，业务部门对人力资源部门的支持也是不可或缺的。
第四，人力资源部门的工作，要有一定的独立性。人力资源部门在触碰到业务部门的问题处理方面需从全局角度出发考虑，重视在与业务部门合作时的独立姿态。
第五，良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结。人力资源部门与业务部门需要多进行工作交流与总结。人力资源部门需要了解业务部门的工作流程，将自身的工作职能融入到业务部门的工作当中去，真正匹配业务部门的工作需求。
第六，制度化管理与流程化管理是最佳的配合归宿。在人力资源管理流程和制度的制定与执行方面，HR要承担较大的责任，但是在战略性的制度制定中，业务部门需要参与，以此确保人力资源管理符合企业需要并和企业战略相一致。

无论从哪种战略开始，做战略转型，都要从以下5个方面进行转变。以从扩张战略转为聚焦战略为例，第一是模式，原先扩张战略追求的是扩大经营规模或者兼并收购，转型为聚焦战略，其模式就要转为聚焦于某一类产品（服务）或某一细分市场。第二是计划与目标，根据新模式的业务需求，及时制定实施计划和经营目标。第三是定位，原先扩张战略可能是面向全国或者是业务覆盖全产业链，现在可能就要调整为面向特定地区或者是只做产业链上的某一段。第四是公司观念，即企业文化，因为模式变了，公司的愿景、使命、价值观也必然随之变化；因为战略决定企业文化。第五是竞争策略，在实施扩展战略时，企业竞争对手可能很多，竞争策略也会较多，但现在转型为聚焦战略，那么竞争策略可能也会相应减少，且更具有针对性。

物业企业对人才培训的需求集中在项目经理培养领域，主要基于以下二方面：
1、项目经理人才是对物业管理企业核心竞争能力的核心，是物业管理企业做强做大的关键因素和支持资源。随着物业管理行业的迅猛发展，物业管理企业不断抢占市场，项目经理人才成为各物业管理企业急需和紧缺的人才。国内许多一流的物业管理企业已将培育项目经理人才作为企业发展的重要战略之一。
2、项目经理人既是一个物业管理业务活动的操作者、执行者，又是一个物业管理项目的领导者、管理者，既要求其需要较强的业务技术能力，又要具备管理和指导能力，所以对项目经理人的综合素质要求比较高。物业管理企业应及时发现有发展潜力的员工进行有计划、有目的培育。

企业集团的基本特征有以下4点：
l.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体
企业集团的各成员企业包括母公司、子公司和其他成员企业，它们都是具有独立法人资格的单独企业，各自独立依法享有民事权利和承担民事责任。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合。单个法人企业或大型联合企业如托拉斯从本质上说不能称为企业集团。
2.企业集团是以产权为主要联结纽带
集团企业之间有多种联结纽带，但是以产权联结纽带为主。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。卡特尔、辛追加这些企业联合体是以契约为联结纽带，因而它们与企业集团是有本质区别的。在我国国有企业中，以行政隶属关系为联结纽带的行政性公司，以统一计划关系、统一承包关系、联营关系为联结纽带的紧密联合体，以及以合同、协议关系为联结纽带的松散联合体都不是企业集团。
3.企业集团是以母子公司为主体
企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层，就是集团公司，实质上具有控股公司、母公司性质，也就是核心企业；紧密层是若干全资予公司、控股公司。
4.企业集团具有多层次结构
企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，这个核心企业一般称为集团母公司或集团公司、集团总部。集团公司可以是一个既从事生产经营又从事资本经营的混合经营型公司，也可以是一个专门从事资本经营的单纯管理型公司。在企业集团内部，集团公司依据产权荚系，统一行使出资人所有权(产权)职能，统一投资决策、统一配置资源、统一调整结构。集团公司应有明确的通过企业集团体制实现的市场目标，有明确的整体发展战略规划。
集团企业间接资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，实质是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。控股层企业由若干全资子公司、控股公司组成；参股层企业，由母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成；协作层企业，由若干签有长期优赢合同和托管、承包协议的成员企业组成。第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。依次类推，母公司、子公司、关联公司之间可以互相参股。根据各国经验，一般子公司不得对母公司反向持股。

对企业人力资源战略规划的评价过程包括：
1.确定评价的内容
评价的具体内容是：企业战略使命与战略目标的执行情况，在战略实施过程中局部工作与全局工作的协调配合以及具体运作的情况，对影响战略实施的主要因素及其变化情况，各个部门和员工对战略目标的实现所做出的贡献。通过对这些情况的分析评价可以全面掌握战略实施的进度和所取得的业绩及成效；人力资源战略与企业总体发展战略以及其他职能性战略的配套性和统一性，即对其实际发挥的作用做出评估。
2.建立评价衡量标准
监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：岗位员工的适合度，岗位人员配置与人员接替的及时率以及岗位工作的负荷率等；员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或发放调查问卷的方法来掌握实际情况；员工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标衡量；员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式，掌握实际情况；员工的收人水平，与社会平均水平以及同行业同类岗位水平进行对比和评估；员工对本企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关的信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。
3.评估实际绩效
在战略规划的评价内容和评价标准确定之后，应当定期定点地对企业人力资源运行的实际情况做出测量记录，为进行有效的战略控制提供必要的数据资料和信息依据。在这个工作阶段，应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方法，深入实际进行调查，采集到第一手真实的数据资料，才能有利于战略评估的全面性和准确性。
4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整
在战略评价的过程中，用预定的标准对实际取得的业绩进行对比，以便查找出战略实施中存在的主要问题和偏差。如果业绩处于偏差的允许范围内，可以继续按照原定的战略计划执行；如果实际业绩与目标的要求差距太大，必须查明原因，经过比较分析，提出改进和调整的具体对策，并付诸实施。

企业人力资源发展规划形成之后，应从以下几个方面人手，对其实施有效的管理。
1.认真组织落实
为了切实保证人力资源战略决策的实现，企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍，具有竞争优势的专门管理人才是实现企业战略的组织保证。
2.实现企业内部资源的合理配置
人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作，企业应当根据战略规划的要求，制定职能部门项目的规划和经费的预算，将主要资源相对集中在全局的重点上，以确保战略目标的实现。
3.建立完善内部战略管理的支持系统
为了保证战略规划的实施，企业必须对原有的人力资源政策和规章制度进行全面检索，并做出必要的调整和更新，使它们成为战略规划实施的支撑点；建立畅通的信息传输、处理、存储和反馈的渠道，有利于对战略规划实施的过程进行监控；优化职能和业务部门的办事程序，提高组织和人员的工作效率，增强实施战略目标的兼容性；建立机动灵活的内部监控和制衡系统，权限适当下移，重大问题由决策层定夺.一般问题由执行层落实，确保战略规划方向的准确性和不变性。
4.有效调动全员的积极因素
企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主动性和创造性，企业应通过企业精神的培育，良好工作氛围的营造，高尚品质和操守的追求，积极进取斗志的激发，一流业绩的倡导，物质与精神的双向激励，即通过一切有效的措施调动起企业的一切积极因素，以推动企业战略的实施。
5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
就实质而言，企业战略的制定与实施是企业领导者的神圣天职。在企业战略实施的过程中，企业领导者必须以战略家的眼光和胸怀，高瞻远瞩，审时度势，把握机遇，保持正确的航向，最终实现企业的战略目标。

1、要有战略视野
要学会从行业、企业发展阶段特点和发展目标等角度去预测和谋划HR体系建设，不要只顾低头拉车而忘了抬头看路；
2、要有决策层的管理高度
要站在企业经营管理的高度去思考和解决HR问题，不要总想执行层面的具体事，还要多想一些组织与HR规划层面的事，要与老板或管理层保持相近的思想高度或者战略觉悟；
3、要有全局观
要学会从企业经营、管理、发展的大局和HR系统化建设的角度去全方位思考、谋划和构建组织与HR体系，多从系统上考虑，不要只停留在某个HR模块或问题散点上发力。实践证明，模块儿化思维和单点发力是做不出人力资管理价值的。
4、要专注、聚焦
要从企业战略支持和经营管理的角度，专注、聚焦于企业现阶段影响最大、最关键和最重要的HR问题来思考和突破；

一、公司治理、公司战略、财务战略的含义
1、公司治理：又称法人治理，它是依据《公司法》、《公司章程》等相关法律法规及相关要求，对企业股东/所有者、董事会、经理人/高级执行者三者之间关系，以及各自权力、责任和利益进行规范和明确，从顶层设计上降低企业经营风险。
2、公司战略：指企业为了实现企业使命、愿景，根据外部环境变化、内部资源实力分析，进行战略方向选择，并制定中长期的发展规划，以期在未来竞争中获胜和长久持续发展。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、财务战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。
3、财务战略：指为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。按职能可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略；按综合可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。
二、公司治理、公司战略、财务战略之间的关系。
财务战略，是公司战略的一个组成部分。
公司战略，由公司治理中的董事会及下属专业委员会组织编制、经理层全力配合、股东会批准同意后才能生效；之后由董事会组织经理层具体进行执行、实现。
一个科学、高效的公司治理，是企业长治久安、公司战略实施的前提条件，是公司战略的规划科学性、实效高效性的决定性因素。