战略留白通常指的是城市规划中，未指定规划用途的土地，其意义在于优化提升城市功能提供保障，为城市重大基础设施、公共服务设施和应对重大公共安全问题预留空间，实现城市高质量发展、高品质生活和高水平治理。

一、战略分析
战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：
⑴确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。
⑵对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。
⑶对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。
二、战略选择
战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步：
1.制定战略选择方案
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式：
⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。
⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。
⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。
三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。
2.评估战略备选方案
评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
3.选择战略
指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：
⑴把企业目标作为选择战略的依据。
⑵提交上级管理层审批。
⑶聘请外部机构。
⑷战略政策和计划。
三、战略实施和控制
战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：
⑴在企业内部各部门和各层次问如何分配使用现有的资源。
⑵为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。
⑶为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。
⑷如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。

许氏绩效考核法以过程管理为核心，具有以下几个特点：1.战略目标信息在部门与部门之间、岗位与岗位之间的传递更为清晰；2.绩效考核指标分解和归纳表易于理解，提高了管理效率；3.进行指标部门分解与岗位分解时采用头脑风暴法，提高了分解的公平性；4.部门、员工共担指标及独立承担指标内容的运用，明确了各部门、各员工在组织战略实施过程中的使命、地位及共同承担的责任，激发了团队合作。

绩效考核是一把手工程，绩效考核成败的关健在于领导者。从绩效考核的过程来看，计划制订是从上到下的，从公司战略出发，确定公司、部门、岗位的目标；辅导沟通是领导与岗位人员确定计划的过程；考核过程中，领导主要的精力要跟进员工绩效计划完成情况，对于不足的地方，需要辅导员工改进完善，在整个绩效过程中领导都起了非常重要的作用。

从企业生命周期层面来看，360度绩效考评有一个前提条件就是“三个稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。
1、 处于初创期的企业，人员配备不够完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用360度绩效考评；
2、 处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的360度绩效考评；
3、 处于成熟期的企业，由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用360度绩效考评。

企业绩效考评，是企业绩效管理体系的一个环节，是对阶段性工作成果进行评价。企业绩效考核方式具有多种，比如关键业绩指标，重点工作任务，积分制，OKR等。如果企业进行绩效管理，那么应该着眼于战略，关注业绩，行为层考核。

低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
成本的控制，可以是在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内开展，实行低成本战略就是要把成本努力降低到最低限度，否则很难争取到竞争优势。

根据组织战略，进行自上而下的分解，组织战略分解到部门目标，部门目标分解到岗位目标，岗位预期原则上就是组织战略分解来的岗位目标，岗位可以在自身岗位考核的指标上超越预期，获得自身更大的发展。

1、方向性：有明确的定位与行为指向。

2、目标性：有目标期望值。

3、整体性：以企业的全局制定总目标，再分成许多小目标支撑总目标的达成。

4、成败性：战略制定的成功与否决定了后期企业的成败。

战略的基本属性有：
1、方向性：企业战略能够帮助企业明确企业未来发展关键的、带有方向性的问题，如：企业将来要到那里去？如何去？等
2、目标性：企业战略会明确企业重要领域未来发展长期或短期的目标值；
3、整体性：企业战略须统率全局，并需要分解为公司各重要领域的执行策略，用以从全局视角上协调和指导公司各方面关键工作。·

企业战略首先要理清企业的愿景，明确企业要做什么，企业的战略目标是怎样的，企业要做到什么程度，支撑原景和企业战略目标的业务战略，比如产业、区域、客户、产品战略是如何规划和策划的，明确我们发展的质量和速度，最后我们要规划、策划我们的职能战略，包括不限于我们的生产管理、技术 研发、营销、人力资源、财务投资等职能领域的发展战略。制定战略的过程当中应充分进行外部环境条件和内部情况分析，明确机会和危胁，优势和劣势，规划出符合企业持续、健康发展需要的路径和相应的措施并坚决地贯彻执行。

战略执行主要有以下原因：
1、制定战略时，在管理团队中没有深入研讨，对于战略的理解没有达成一致；
2、战略制定完成后，没有对员工进行宣贯，员工对于战略不了解；
3、没有将公司战略目标层层分解到员工；
4、在分解战略目标时，缺乏对公司战略目标的对齐动作，各部门或员工的目标与公司战略目标有较大偏差；
5、没有对战略执行情况进行定期的回顾分析，也没有制定相应的改善措施。

战略推进的关键因素有：
1、战略落地的人才保障
支撑战略目标落地的各项工作，须有相应领域有足够技术水平和从业经验的人才去有效实施，企业应对与企业战略实现能力相匹配的人才队伍建设足够重视，通过人才规划，明确企业人才需求，通过人才盘点，掌握人才能绩现状、明确人才缺口，通过培训发展，引导企业支撑战略实现的核心人才梯队的建立与发展。
2、战略目标向实现路径的细化分解
远大、抽象的战略目标，需向企业经营管理各个领域具体可操作的阶段目标、工作策划、实现方式、任务分解与安排等目标实现路京进行充分分解细化，才能让具体做工作的人明确各自工作目标和要求，并确保各级工作围绕战略总目标有效开展。
3、战略落地的资金资源保障
重组的资金资源对战略有效推进提供了基本的物质保障。

每年都会做战略分析，确定战略方向后各个部门做战略解码。做战略分析的过程就是决策未来3-5年的前进方向，即使每年都会引入全新的业务和思路，由于战略规划和选择的准确性，会给公司带来超越竞争对手的预期利润。