做人事的想要获得晋升，需要具备以下几个方面的能力：
1、 业务能力：这里所讲的业务能力，一方面是指人力资源方面的业务能力，不仅仅是招聘、培训、考核、薪酬等，还包括高端人员引进、人才培养、人力资源战略与规划、组织设计、企业文化等方面；另一方面就是对企业的业务要相当熟悉，只有对业务熟悉，人力资源各项政策、工具的制定才有针对性，才能真正支撑企业业务的发展，你本人的工作也才能得到企业高层和业务部门的认可。
2、 规划计划能力：这是中高层管理人员必须具备的能力，从企业战略目标的实现出发，对工作进行中长期、短期的规划，具体到需要开展的工作任务、实施步骤等，这其中也包括对企业战略的理解能力。
3、 人际能力与影响力：从事人力资源工作必须与企业的各个部门、各个层面的人员打交道，因此要善于理解每个部门、每个层面人员的立场、需求，要能够与各类人员进行和谐相处，才能把工作开展好。另外影响力也是必须的，否则人力资源想要贯彻的政策、制度、标准很难推进、落实下去，具备了足够的影响力才能让各部门愿意配合人力资源各项工作的开展。

企业人力资源供不应求时，企业应该采取的措施包括：1、拓宽招聘渠道，增加应聘者资料获取的机会；2、梳理和优化招聘筛选流程、招聘工作方法，提升招聘工作效率；3、梳理和确认内部招聘需求，识别、重点关注和满足“重要紧急”及核心岗位招聘需求；4、构建招聘岗位人才标准，提升招聘甄选成功率与新入职人员留任率。
工作分析是指对工作开展的各方面细节进行深入回顾与分析，具体内容包括每一项工作的6w1h:用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在哪里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。

人力资本管理，是建立在人力资源管理的基础之上，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。
人力资本管理理论最早起源于经济学研究，20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，认为人力资本是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。
人力资本管理的主要任务，是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源的优化配置，激发员工的积极性和创造性，提高生产率和经济效益，推动企业发展。

1、现金流压力。企业一段时间内没有内生性现金流净流入的话，为了维持现金流平衡就不得不通过外生性现金注入。一般为股东注资或者债务借贷。但如果股东个人也有现金流压力，只有通过借贷解决问题。势必造成负债率高企，未来经营风险增大，甚至陷入以贷养贷，最终流动性崩溃。

2、团队核心员工的流失，因为疫情收入的减少，造成家庭流动性短缺，员工可能被动选择类似行业就业。影响整体企业人力资源规划

3、客户的流失与商业模式的变革。客户可能因为疫情改变了消费习惯，复工后也很难回到以前的消费模式。这会造成行业的重新洗牌甚至商业模式的变革。比如线下电影院客户部分分流到VR市场。

人力资源统计是以人力资源为对象进行的统计，它是将统计学的原理和方法应用于人力资源管理中，从数量方面反映人力资源的规模、结构、质量及其开发利用情况，是企业人力资源管理的重要工具之一。其作用主要有：1、为企业制定人资源管理策略提供科学的依据。2、反映人力资源管理的概况。3、优化人力资源的配置。

要想成为一名优秀的人力资源咨询顾问并非易事，需要咨询顾问不断的观察和学习，并在咨询实践中加以实践。在这个过程中，咨询顾问需要与客户不断进行沟通和交流，不断对问题进行分解，提出问题可能的解决办法，并不断地证明这些方案的可行。这就要求咨询顾问必须有非常丰富的专业知识、合理假设的能力、结构化思维的能力、快速学习的能力、良好的沟通表达能力等。
1、精通专业知识。精通人力资源各模块专业知识是从事人力资源咨询的前提基础。
2、合理假设能力。咨询顾问进行咨询的过程也就是一个提出假设、验证假设的过程。
3、结构化思维能力。咨询公司的案例和数据可以为咨询顾问提供大量的实证支持，而良好的分析和论述就依赖于咨询顾问结构化的思维能力了。
3、快速学习能力。由于企业面临的问题纷繁复杂，而且客户所在的行业也不一样，因此，任何一个咨询顾问都不可能对于所有问题都非常熟悉和精通。这就要求咨询顾问一方面具有非常强的学习能力，一方面要集中精力关注于某一两项管理职能领域或行业领域。
4、沟通表达能力。咨询顾问在工作中80%以上的时间是在用来进行沟通和表达的。咨询顾问一方面不断就企业里面的问题与企业的各个层面的员工开展沟通，一方面会提出相应的报告和方案，并就这些方案和建议听取企业的反应。因此，在这个过程中，不论是书面表达能力还是语言表达能力对于咨询顾问有效地开展工作而言都是至关重要的。
除了上述关键能力之外，咨询顾问还必须熟练掌握文案撰写、PPT制作、EXCEL操作等职场核心技能。

人力资源管理的核心问题是通过科学的方法激发人的内在潜力，充分发挥人的工作主观能动性与创造性，以提高企业的总体效能，达成人力资源管理的目标。其主要工作有人力资源规则、招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，职业生涯管理，企业文化等。

1、现金流压力。企业一段时间内没有内生性现金流净流入的话，为了维持现金流平衡就不得不通过外生性现金注入。一般为股东注资或者债务借贷。但如果股东个人也有现金流压力，只有通过借贷解决问题。势必造成负债率高企，未来经营风险增大，甚至陷入以贷养贷，最终流动性崩溃。2、团队核心员工的流失，因为疫情收入的减少，造成家庭流动性短缺，员工可能被动选择类似行业就业。影响整体企业人力资源规划3、客户的流失与商业模式的变革。客户可能因为疫情改变了消费习惯，复工后也很难回到以前的消费模式。这会造成行业的重新洗牌甚至商业模式的变革。比如线下电影院客户部分分流到VR市场。

人力资源预测是对企业人力资源现状、市场人力资源环境进行评估和预言，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测内容分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自和何处的过程。

1、建立人才资源库。为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库。
2、制定人才继任计划。人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为。继任人选来自两个方面：企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。
3、打造人才梯队资源库。人才梯队资源库分为关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。而关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1：3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1：3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。
4、候选人甄选。候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受系统培养。
5、继任者培养。建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。
6、完善人才培养体系。根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。
7、对继任候选人进行培训需求分析。一是在进行培训需求分析时，要以人才梯队的目标岗位要求为标准而进行分析，同时也要对组织需求和个人需求、及其他需求进行分析。二是进入资源库的人才之前进行了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。
企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。

人力资源管理中传统的“三定”是指定岗（岗位设置）、定编（编制确定）、定员（任职人员）。
定岗，就是设计组织中承担具体工作的岗位，包括确定岗位名称、岗位从属关系、岗位主要工作内容和职责等，定岗工作常需要遵循因事设岗、规范性、精简化、整分合等基本工作原则。
定编，就是基于组织的岗位设置，通过对各岗位工作职责任务流程的科学梳理和合理分工，核定岗位工作负荷，结合员工个人工作能力、节律等，确定每个岗位上合理的人员编制数量。
定员，就是根据岗位任职资格要求，通过对员工胜任能力和特质的系统盘点，选配合适的人员在合适的岗位上任职，以最大化发挥人员能力、潜质，提升岗位工作质量和效率。

胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它为企业的招聘选拔、职业生涯规划、薪酬体系设计提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1、 在工作分析时，不同的环境借助胜任特征模型可以进行更准确的分析。
2、 在招聘选拔时，可依据胜任特征模型有针对性性的甄选员工，招聘即为后期的选拔培养，具备发展潜力可持续跟踪考察，就是在选苗阶段有个度量尺。
3、 在培训方面，能够准确的定位培训需求，有针对性的制定培训方式及内容。
4、 在绩效考核方面，区分出优秀指标和基础指标，在此基础上确定绩效考核，能够科学系统的搭建绩效考核体系，进而达到改善工作业绩的效果。
5、 在薪酬激励方面，能够全面掌握员工的需求，找到激励管理者和员工的有效途径和方法，激发员工自我驱动力。
6、 以上方面的应用，最终反映在员工职业生涯规划中，为员工成长提供方向。

《山东省人力资源和社会保障厅关于积极应对新型冠状病毒感染肺炎疫情做好劳动关系工作的通知》（鲁人社函〔2020〕5号）要求，对新冠肺炎患者、疑似病人、密切接触者在其隔离治疗期间或医学观察期间以及因政府实施隔离措施或采取其他紧急措施导致不能提供正常劳动的职工，企业应当视同提供正常劳动并支付职工正常工作时间工资。对于因疫情防控未及时返工的，该期间的工资发放，单位和职工可以协商处理。

企业进行考核的目的包括以下几点：

1、绩效考核保证雇佣到合适的员工

传统对于考核的理解，很少涉及到雇佣过程之中对于员工的考核。事实上，这种认识比较不明智。如果在雇佣过程之中就对员工进行认真的考核，然后在做出录用的决策，那么可以省略雇佣后进行基本培训的费用以及辞退员工的各种手续。
2、绩效考核利于优化人员配置
在管理过程之中，应该将员工放在恰当的位置上，既要使位置合适人，又要使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的利益。要想合理的配置人员就要对人员进行一定的了解，而这种俩接依赖于考核的实施。当然，这里的考核内容不再是员工的绩效，而是员工的个人能力。
3、绩效考核利于人力资源规划实施
借助对于员工的绩效、技能的考核，可以正确的发现企业中的人力资源缺失的情况，从而做出正确的招聘计划。
4、绩效考核利于管理薪资与人员的变动
为了激发员工的工作积极性以及主动性，目前国内很多企业在设计自己的薪酬体系时都采用了岗位工资加绩效工资的做法，将工资收入与工作业绩相挂钩。这种情况下，对员工的绩效考核就显得越发的重要——没有有效地绩效考核，就无法对员工的工作业绩做出正确的衡量；没有对于业绩的选择，就无法合理的进行工资的发送；工资发放不合理，就会导致员工产生各种不满的情绪，从而影响到员工队伍的稳定。
5、绩效考核保证员工离职的合法性
对于员工的绩效考核能够很好地压制抱怨，根据绩效考核的结果请业绩不良的员工离职，例如公司可以规定连续两年绩效考核结果在60分以下的员工，公司有权与其解除劳动合同。