一名合格人力资源总监必须具备三大基本技能与素质能力：人格魅力、基本工作能力、业务能力。
1、人格魅力。人力资源总监作为企业的管理者之一，人格魅力能够对其领导力产生直接的影响。人格魅力指的是一种强烈的凝聚力与号召力，由一个人的性格、气质、品性、心理素质等因素综合体现出来。对于人力资源总监而言，人格魅力的形成很大程度上取决于其内在的修养与品性。这主要包括：
（1）品性正直：只有正直的人，才能对企业保持忠诚，才可以在处理企业人力资源工作、构建人力资源体系时以企业的利益为落脚点，一切以企业为重。也只有正直的人才能够以自己的人格获得他人的尊重，能够在工作中保持对员工的号召力和吸引力。
（2）处事公正：人力资源总监要处理的事务不仅关乎企业的发展，也直接影响员工的利益。因此，处事公正是人力资源总监应该具备的重要素质之一。只有做到公正，才能够在人力资源管理工作中做到客观和坦诚，才能够公平地甄选、任用、评估和提拔每位员工，也才能够让员工发自内心地信服。
（3）情绪控制能力强：人力资源总监作为企业的高层管理者，其情绪很容易影响自己的下属甚至其他的员工，使企业的总体工作氛围受到影响。因此，优秀的人力资源总监必须具备良好的情绪控制能力，在处理任何问题的时候都尽可能做到心平气和。
（4）意志力坚韧：在人力资源总监招聘、甄选、录用、提拔员工的过程中，必然会受到众多因素的影响，甚至会遇到来自上级的压力。因此，一个优秀的人力资源总监必须具备坚韧的意志力，不会为外界因素所干扰，能够坚持自己的原则，承受住来自各方面的压力和挑战。
（5）具备战略眼光：人力资源总监不同于其他的人力资源管理者，不能只把目光投放在人力资源部门以及企业内部的事务上，人力资源总监必须要有战略性眼光，能够对企业的人力资源进行战略规划。人力资源总监在掌握企业人力资源需求和现实状况的同时，还应该对企业总体经营状况有所了解，深入剖析企业未来可能遇到的机遇与挑战，为企业的发展提供更好的支持。
（6）掌握人际关系处理技巧：人力资源总监上要面对总经理，下要面对企业的每一位员工，处于企业人际关系脉络的关键点。因此，人力资源总监必须具备一定的人际关系处理技巧，并运用这种技巧合理构建企业的人力资源体系，适时调整人力资源部署，吸收更多能为企业所用的人才，协调企业与员工、员工与员工之间的关系，从而保证人力资源能够在企业中发挥最大的作用。
2、基本工作能力。作为一个人力资源总监，只具备人格魅力是远远不够的。要想承担企业的人力资源管理工作，人力资源总监还必须拥有许多直接经验，这些经验体现在基本的工作能力中。具体来说，人力资源总监应该具备的基本工作能力可以归纳为写作能力、观察能力、表达能力、组织能力、危机处理能力以及信息处理能力。
3、业务能力。人力资源总监承担着企业人才招聘与培训、人力资源战略布局、部门设置与岗位设计、薪酬福利体系和绩效考核制度的建立、企业文化的建设等各方面的任务。因此，人力资源总监不仅应该掌握当前最先进的人力资源管理理论，适时更新自己的知识库，还应该具备较强的专业技能，掌握人力资源的相关业务知识，熟练地进行实际操作。

集团化企业与单体企业、行政事业单位的不同之处在于：
1、以现代法人治理结构代替行政指令，通过三会行使重大管理和决策职能，形成决策、监督和执行分设的管理结构，通常在三会之下设立单独的监管、评估和标准制订部门，如审计部、内控部、薪酬委员会等；
2、依靠旗下产业和公司的协同获取规模优势和竞争优势，并通过塑造品牌，产生价值增值；
3、通过预算、计划、监管、考核督促旗下产业和公司提高效能和效率；
4、合理规划产业发展布局和节奏，形成现金牛、盈利尖兵和潜力种子相互配合、滚动发展的长期优势；
5、通过归集、调度资金，降低企业资金成本，提高资金收益，合理调节资产负债率；
6、通过合理的人力资源政策，塑造有生命力的企业文化和人才机制，确保企业的永续经营；
7、建立信息化平台，提高内部管理效率。
因此，为了充分发挥集团的规模优势、管理优势，集团化企业应当明确管控模式，通过适当管控和战略管理、资本运作，提升集团整体的竞争能力，改善集团整体资产的收益率，而应当将具体经营权下放到子公司或孙公司，以贴近市场，提高下级经营单位的经营主动性。普遍来讲，集团公司应当具有的功能点如下：股权关系管理、企业文化、人力资源、风控与审计（含法务）、预算与计划管理、运营管理与评估分析、战略与规划发展、资金管理、品牌与社会责任管理、信息化管理、投融资管理。另外，国有企业集团通常具备的功能点还包括：党建、纪检、安全管理。

首先，聚焦企业核心业务目标，制定部门中长期规划及效能提升目标；分解目标以及目标实施路径规划，以内外部客户需求为导向，开展年度人力资源管理各模块的目标分解、计划责任到人；其次，组织内部客户调研，诊断影响本部门效率的因素，排除外因或不可控因数，拟定整改提升计划以及配套的管理措施，从本门机构设置、职能划分、岗位职责分工等系统优化，以客户视角，拟定年度效能提升目标，通过绩效管理、职业规划等制度促进效能目标的落地；第三，主动、前瞻性的开展各项工作，强化时间管理，梳理出低附加值、事务性工作，或外包给第三方机构；充分发挥直线经理人人力资源管理的职能，扮演好变革推进者、业务伙伴、专业咨询师的角色。 

HR平日里主要工作包括：

1、 制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

2、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。
3、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。
4、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。
5、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。
6、根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。
7、制定公司的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。
8、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统计报表和统计报告。
9、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对公司领导班子的年度考核。
10、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。
11、及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员工管理工作。搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。
12、完成公司领导交给的其他任务。

人力资源管理是组织文化落地与战略实施的主要载体。
（一）人力资源管理与组织文化的协同
   组织文化的使命、愿景、核心价值观，是招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、员工关系管理等各项人力资源管理工作实施的指导方针与价值准则，同时组织文化的理念宣贯、员工行为落地、组织氛围评价等工作，也主要通过人力资源管理的各项工作进行实施。
（二）人力资源管理与战略的协同
   战略的实施需要人力资源管理的资源保障，人力资源管理通过人力资源规划、招聘配置、培训开发为战略实施提供人员能力保障，通过组织结构、薪酬激励的有效设计为战略实施提供职责分工、动机意愿的保障；同时，战略规划是人力资源管理的需求来源，战略实现是人力资源管理的根本所在。

战略人力资源就是要求企业经营战略、企业文化、人力资源战略和人力资源管理职能之间保持内在逻辑和精神的一致性，而不能互不相干或相互冲突。战略人力资源具体含义包括以下方面：
1、企业的经营战略目标是企业生存和发展的总纲，企业的经营战略决定了企业文化。
2、企业经营战略目标和企业文化是建立人力资源战略目标的依据，是实施人力资源管理职能的前提和基础。
3、人力资源战略目标指导人力资源管理职能的实施，要求人力资源管理的各方面操作体现人力资源战略的要求。
4、人力资源管理职能的实施情况，直接决定了人力资源战略能否实现，人力资源战略的实现情况直接影响企业战略目标的实现和企业文化的落地。
5、人力资源管理各方面的操作不是互相孤立的，而是相互影响的。

人力资源部门在企业战略规划中至少应该扮演以下几种角色：战略规划制定的参与者、HR职能战略的设计者、战略规划落地的推进者、战略规划滚动升级的协同者；参与者的身份需要参与内外部环境的分析、收集与规划相关的人力资源信息与信息分析，包括：同行业人均效能、人工成本占比、行业人才结构分布、行业标杆企业组织设计、定岗定编、人力资源相关制度创新范例等，组织内部人才盘点，对人才供给现状的评估、人才地图的绘制等；职能战略设计者，需要开展外部人才供给环境及政策的研究、分析、依据战略目标设计职能战略目标以及目标实现的路径、相关配套制度、流程、规划等；战略规划落地推进者，需要正确解码企业战略、组织宣贯、讨论、进而达成上下共识，根据战略规划，组织绘制战略地图，构建战略目标导向的绩效管理体系，并推进执行；战略规划滚动升级的协同者，需要对内组织战略执行效果的评估，找到影响战略执行的关键因素；其次需要协同相关部门对外部客户、竞争对手的调研、了解规划与实际市场需求与变化的差距，提出优化升级建议。

 企业在人力资源建设中，薪酬管控是一个敏感的问题，它直接关系到企业人力资源管理建设的成效。通常需要从以下几个方面着手：
1、科学合理的设计薪酬体系制度，以确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，体现员工的贡献和价值，促进企业的持续增长。
2、采用适配的薪酬技术，设计符合企业自身特点的薪酬激励要素与薪酬结构，使薪酬设计反映对不同类别员工的激励，实现有策略性的管控。
3、薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，有利于迅速推广，利于薪酬过程管控。
4、要注重薪酬总量的可承受性、适应性，在确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，事前做好充分测算，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。
 5、强化薪酬文化的建设，丰富薪酬之外的软性激励策略，实现多元化、多维化、全面薪酬的有效管控。

计划运营管理、人力资源管理都是对专业要求比较高的岗位。计划运营管理需要掌握多专业的知识，可以提高人的视界、提升人对企业的总体理解、管理和控制能力；人力资源管理专业性很强，做好了可以成为人力资源方面的专业人士，职业发展前途不错。如果你是做基层，建议先做运营，因为如果总是做人力资源基础性工作的话，也打不到什么锻炼，运营管理更能使人得到提升；如果是做中高层，人力资源管理也不错，可以发展专业。

制造业由于季节因素，往往会出现淡旺季对人力资源的需求不均衡的情况，主要是一线生产工人或一线促销人员等一线岗位。提高人力资源弹性的主要方法包括：旺季时使用临时用工，包括劳务派遣、小时工等方式；对员工加强培训，提高员工兼岗能力；采用倒班制，提高利用率；后勤管理人员到现场帮忙；与职业学校联系，使用实习生；延长劳动时间，支付加班工资；将不重要的环节外包或直接采购等，最重要的一点是，尽量提高自动化程度，减少对人力的依赖；

作为一个HR新手，首先应充实自己的专业知识，多读专业类书籍，可考虑考取人力资源管理师资格证书；其次，尽可能多的做HR实践工作，用几年的时间多实践几个模块，如果有可能尽量去HR管理规范、水平较高的大企业工作；第三，经过几年的实践后，从招聘、培训或绩效薪酬等方面选择自己的专业方向，将自己擅长的专业做深做透，使自己成为专业方面的高手；第四，当自己的知识、经验和专业能力足够强时，寻找能独当一面的机会，向上拓展职业通道。

人力资源规划主要包括人力资源总体计划，包括总原则、总方针、总目标，然后是各项分项计划，包括人员配置计划，包括人员编制，人员职位晋升等。根据人员配置计划，确定人员需求计划，包括需求人员的职务、数量、到岗时间等。接下来是人员供给计划，主要包括人员供给方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。另外就是培训计划，包括培训需求、培训内容、培训形式等。
其实人力资源规划，主要是承接公司发展战略，在人力资源管理分解的计划和规划，通过人力资源方面的各项政策，来保障企业战略的实现。

非业务部门的业绩往往难以量化、变动比较多、临时性工作较多，因此，建议从如下几点入手设计非业务部门的业绩：
1、 从非业务部门对业务部门的支撑入手，寻找非业务部门最关键的贡献，如人力资源对人力的招聘、培训等，财务对现金流的支持等等
2、 加强工作计划管理，以非业务部门的计划为考核依据
3、 对常规工作，建立工作标准，对达不到标准的行为进行考核
4、 对工作创新，进行正向激励，鼓励提高效率、强化管理的管理创新

1、书名：《绩效咨询：人力资源和培训管理专业人士实用指南》；作者：达纳·盖恩斯·罗宾逊、詹姆斯·C.罗宾逊；内容简介：了解绩效咨询的一本入门书籍和框架指南。书中提出的GAPS！模型非常实用，同时，作者还结合自己的实践和研究，提出了一个很好的绩效咨询框架以及相应的新工具和新技术。拓展阅读：《绩效教练：获得最佳绩效的教练方法与模型》《超越绩效：组织健康是最大的竞争优势》；
2、书名：《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》；作者：戴维·帕门特；内容简介：绩效考核KPI领域最为畅销的一本书。书中关于KPI开发运用的经验和方法策略很有启发性，同时也提供了很多有价值的的实用资源、工具和量表。拓展阅读：《平衡计分卡：化战略为行动》《平衡计分卡战略实践》《战略地图》；
3、书名：《人力资源总监绩效管理笔记》；作者：张明辉；内容简介：绩效管理实施与推进的一本方法论和实践力作。绩效管理新思维、本地化绩效管理理论框架、绩效项目推进、实操案例、表单工具一网打尽。