人力资源部很多常规的工作，如考勤、工资核算、人事手续办理、人事统计等等逐渐被HR系统或其他设备工具所取代。但是人力资源部很多职能是很难被技术替代的，而这些职能未来将成为人力资源部的核心职能，具体包括人力资源规划、人才优化配置、组织优化、人才培养、人力资本分析等。这些职能以公司战略为出发点，并且要以公司战略实现为终点，不同于常规工作的简单、重复，这些工作需要有设计思路，规划步骤流程，寻找方法手段，并且需要配合战略目标的实现路径进行不断的调整。

企业稳定时期，一般来讲人力资源也是稳定的，但是也有特殊情况，比如，企业的市场容量和空间大，业务资源充足，经营业绩基本保持稳定，但是当企业的人力资源政策，如：考核、薪酬激励、企业文化氛围等人力资源体系不合理，也会出现人力资源部稳定，内部关键人才流失严重的现象，在短期内不会有大影响，但是无疑为企业长远的稳定发展埋下不稳定的种子，因此，企业在稳定期必须重视人力资源体系的建设，居安思危。

阅读的厚度决定人生的高度。以下推荐的几本书籍对不同阶段的人力资源从业人员均具有一定的参考价值：
1、招聘选拔方面：
（1）书名：《关键人才决策》；作者：费罗迪；简介：书中介绍了人才搜寻、评估、招揽、融入的方法经验，里面有很多有价值而且有趣的研究成果，同时还提供了一套系统又实用的人才决策工具。
（2）书名：《聘谁》；作者：杰夫·斯玛特、兰迪·斯特里特；简介：一本非常有启发价值的人才招聘与决策著作。以丰富的实践为基础展示了“A级招聘法”，并提供了很多简便、实用和高效的解决方法及工具。
2、学习发展方面：
（1）书名：《人力资源开发阅读地图：如何让培训更有效》；作者：康至军/施琦/蒋天伦；点评：本书抓住培训管理和人才培养的“痛点”，澄清了一些常见误区，同时提供了培训管理的一些工具和模型以及一张非常有价值的“阅读地图”。
（2）书名：《将培训转化为商业结果：学习发展项目的6D法则》；作者：卡尔霍恩·威克、罗伊·波洛克、安得鲁·杰斐逊；简介：一本学习转化领域非常经典的书籍。结合生动的案例，指导如何将培训、学习与发展项目转化为企业期望的商业收益。
3、绩效管理方面：
（1）书名：《绩效管理》；作者：赫尔曼·阿吉斯；书评：非常难得的绩效管理的优秀教材，系统清晰阐述绩效管理理论与实践案例的好书，同时还提供了一些工具和方法指引，值得细读。
（2）书名：《绩效咨询：人力资源和培训管理专业人士实用指南》；作者：达纳·盖恩斯·罗宾逊、詹姆斯·C.罗宾逊；简介：了解绩效咨询的一本入门书籍和框架指南。书中提出的GAPS！模型非常实用，同时，作者还结合自己的实践和研究，提出了一个很好的绩效咨询框架以及相应的新工具和新技术。
4、薪酬管理方面：
（1）书名：《薪酬管理》；作者：乔治·米尔科维奇、杰里·纽曼、巴里·格哈特；简介：美国学术界和企业界最负盛名的薪酬管理著作之一，理论研究、实践案例与方法工具并存，值得深读的一本专业书。
（2）书名：《整体薪酬手册：人力资源专家的综合指引》；作者：美国薪酬协会；简介：系统介绍整体薪酬设计的方法流程与技术工具的综合指引，适合作为人力资源高级管理者和专业人员的案头书。
5、企业文化方面：
（1）书名：《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》；作者：特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪；简介：企业文化领域的奠基之作和必读书。通过生动有趣的管理实践案例，剖析了企业文化的深刻内涵及其对企业绩效的巨大作用。
（2）书名：《企业文化建设实务》；作者：叶坪鑫/何建湘/冷元红 ；简介：一本集理论总结、实践指导、标杆案例解读、应用工具于一体的企业文化建设实践的著作。
6、人才管理方面：
（1）书名：《人才盘点：创建人才驱动型组织》；作者：李常仓/赵实；简介：完整阐述人才盘点的理念、方法、步骤，剖析5个人才盘点实践案例，实战性和操作性较强，可以作为了解人才盘点的初阶书籍。

企业发展战略是人力资源战略制定的源头，必须根据企业文化、目标与战略制定切实可行的人力资源管理目标、管理流程等；同时，人力资源战略是企业整体战略实现的必要条件之一，目前，人力资源管理不仅仅是单纯的人才管理，战略性人力资源也被提上重要地位。

人力资源管理类的问题，最大的特点就是都是与人相关的，例如人员的积极性不高，没有适合岗位的人才，人才评价的依据没有等等。除了和人有关，其实也是依附于人力资源管理的六大模块，例如薪酬对员工起不到激励作用，导致人员流失严重，员工看不到职业晋升的方向，员工流失严重。绩效考核规则不透明或者干的好的干的坏的拿到奖金是一样的，挫伤高积极性员工的动力等等。因此，人力资源管理类的问题特点是围绕人展开，又依托人力资源管理的六大模块。

一个是企业战略和企业竞争策略，以及相对应需要采取的人力资源策略，是低成本还是高竞争力？是领先还是跟随？要结合企业的发展阶段、盈利能力，以及企业对人才的吸引力。
一个是企业所处的外部环境，主要是人才市场的情况，要看当地市场人才供给是否充足？是否具备吸引外来人才就业的整体环境？所在行业的整体薪酬水平等。

首先需要明确，人力资源总监的岗位职责，以及工作输出结果（KPI），尽管针对这个岗位的岗位职责，内容基本相似，除了不同的行业，还有一些特殊的需求，但一定要分析，明确企业目前关键的人力资源短板在哪里？是需要大量的招聘人？还是需要组织精简、瘦身？或是人才梯队建设、或是文化体系再造、也或许是绩效考核等；其实，每一个来应聘的总监自身的成长经历以及各自擅长的领域是有所不同的，全面都精通的HRD，几乎没有，因此，需要找合适企业目前所需的，应聘者的能力与企业亟待需要解决问题高度匹配，人才引进才有意义。其次针对上述的分析，锁定岗位需要的关键能力、以及企业倡导的核心价值观，高级人才的引进，价值观的考察十分重要，因此，针对所需的关键能力以及企业倡导的核心价值观，设计相关的半结构化面试提纲以及评分标准、设计专业能力评估的笔试考察、以及个性特质、领导力风格等相关测试，针对专业能力的深度与匹配度识别，可以借助第三方专业人才面试管参与把关。再其次，也是更重要的考察是在试用期期间，分配与考察能力相关的工作及任务，相马不如赛马，交付的工作成果足以证明专业能力的存在，价值观的考察，需要在处理事务背后的逻辑中去分析其价值排序，或通过两难的问题或情景考察，相对而言，价值观是否与企业契合，或许还需要更长得时间考察。

在人力资源管理活动中，人力资源管理者与直线经理的分工是相对明确的，前者扮演的是组织者或者制度流程的制定者的角色，而直接经理则扮演着主导执行、监督落实等重要角色。以绩效考核为例，人力资源管理者负责牵头制定相关的制度、流程方案，考核结果的兑现方法等；考核的具体落实，如考核指标、考核标准的制定、考核打分及面谈反馈等相关事宜则主要由直线经理完成。

在人力资源公司业务类型中，很大一部分是代理招聘，但是代理招聘的业务可以分为高端招聘和基层员工招聘。目前在高端招聘上盈利还是很高的，但是要求的人员和甄选的要求很高，在代理招聘业务上，高端招聘做深，在基层招聘也考量走量，多客户数量，积累客户资源。另外，人力资源公司还有一部分业务时代缴保险、薪酬等业务，获取相关资质或者条件后，可以选择进行人力资源软件系统公司合作，形成双向的盈利

在人力资源公司业务类型中，很大一部分是代理招聘，但是代理招聘的业务可以分为高端招聘和基层员工招聘。目前在高端招聘上盈利还是很高的，但是要求的人员和甄选的要求很高，在代理招聘业务上，高端招聘做深，在基层招聘也考量走量，多客户数量，积累客户资源。另外，人力资源公司还有一部分业务时代缴保险、薪酬等业务，获取相关资质或者条件后，可以选择进行人力资源软件系统公司合作，形成双向的盈利

通常衡量企业人力资源管理的有效性会从以下几个维度去考虑：1、人员招募与配置；2、薪酬；3、福利 ；4、培训；5、员工评价与开发；6、继任计划；7、总体有效性；

同时每个维度会设定一些指标去衡量。例如：一、人员招募与配置维度有：填补职位空缺所需的平均天数、人均招募成本等指标；二、薪酬维度中有：加班工时占正常工时的百分比、人均绩效加薪幅度等指标；三、福利维度中有：平均工伤保险金、每一元薪资的福利成本等指标；四、培训维度中有：学费报销的员工占员工总人数的比重、每位员工身上所支出的培训经费金额等指标 ；五、员工评价与开发维度中有绩效评价等级的分布 、评价表格所具有的适当心理学特征等指标；六、继任计划维度中有：晋升人员占总员工人数的比重等指标；七、总体有效性维度中有：人力资源管理人员占员工总数的比重、流动率、缺勤率 、人均收益与人均成本的比率等指标

1、做好人员的网上招聘；2、组织做好员工培训工作；3、协同CEO、直线经理做好人力资源体系的优化工作。

对人力资源部的岗位说明书，在编写岗位职责说明书之前一般是先要做工作分析，即梳理公司的发展战略、组织架构、部门职责，职责界限等信息。
根据公司的发展战略，组织架构，先梳理清楚人力资源部的部门职责，然后根据各岗位分工写清楚部门的岗位说明书。
岗位说书一般包括：岗位名称、所在部门、工作关系、岗位基薪等级、岗位编号、编制日期、岗位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等。人力资源部的部门职责可以从传统的六大模块划分，人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系。有的企业可能分解的没那么细，根据企业的发展阶段进行相关模块的划分，然后根据每个岗位的重点进行岗位职责分解。一般分为三级职能，一级职能：通常用精炼的短语来概括本部门的主要业务模块和管理职能，二级职能：一级职能之下，分解的若干子项职能，是框架性的、较为宏观的，它不具体，很难直接操作。三级职能：对二级职能内部的具体业务活动进行分解，是一些具体的作业项目，是可以操作的业务项。   在具体书写是必须采用“动词+名词+目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目标”的书写格式；尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，尽可能表达为准确的数量。
完成了岗位职责编写，就开始了岗位要求，岗位要求指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。包括：学历要求、专业要求、职业资格、工作经验、专业知识、工作技能、能力要求；它们是任职资格体系的基础部分。

人力资源部的效用，对企业来说，是模糊不清的。最后导致的结果是：人力资源部在企业内部的地位一直就不高，进而更加降低了人力资源部的实际效用。企业究竟应该怎样做，才能够有效平衡人力资源部目前存在的弊端与业务部门不肯接手的冲突呢？可以从以下方面着手：
1、人力资源部应该重新做工作内容的分析和划分，重新做工作流程的梳理。
2、业务部门不愿意接手的人力资源工作，可以让HRBP来接手。
3、人力资源部应该分为两类职能：管理职能和行政职能。管理职能就是成为企业内部的管理咨询机构，为企业存在的人力资源问题做诊断，出方案，拿出管理经验和管理工具，配合公司战略的执行，帮助业务部门解决问题；人力资源部执行的行政职能，可以设立一个行政服务中心来支持公司各个业务部门。
通过采取以上措施，人力资源部可以完全专注于人力资源专业性工作，专人专用，不再权责不清，效用不明。人力资源部的管理人员，可以腾出更多的时间来思考企业战略的落地执行，以及人才梯队的发展和壮大等问题。