有一些衡量人力资源管理有效性的指标，比如人均劳效指标，人均产值（收入、利润）多少；人力资源结构（年龄、学历、专业等）合理性；人才供给及时性，人才储备是否充足；人工成本水平等

人力资源制度化就是说所有的人才资源管理的理念、策略、方法都需要通过制度、体系落实未可执行的具体的措施，否则人力资源管理就没有抓手。而人力资源体系或制度的建设本身有较深的专业度，最好借助第三方咨询机构的力量来构建支撑企业发展的人力资源制度或体系

HRBP又称人力资源业务合作伙伴,是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实,协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
作为与人力资源专家、人力资源共享中心同为现代人力资源管理三驾马车的HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，其岗位实质仍是企业的hr，只是在将传统部门式的hr专业工作做了向业务部门的下沉落实，增加了hr岗位的落地推进性而已。

人力资源战略通常会存在以下几类相关问题：

1）规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。有些企业有清晰的战略发展规划，但是对于人力资源缺乏专业的职能规划;或者有些企业有战略发展规划，但是并不清晰或与业务发展相脱节，这会导致人力资源规划方向、定位的不准确，以及规划的不合理;再或者有些企业甚至缺乏战略发展规划，人力资源规划更无从谈起。

2）人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化响应速度在不断加快，企业战略发展会随着市场的变化进行滚动调整，而人力资源规划往往不能与之同步，这就使得先前制订出的人力资源规划失去了现实意义、变得难以操作性、不可执行性，造成企业所需的人才，尤其是核心人才不能得到及时的辨识、提前的规划、以及安全的供给，为未来战略实现埋下隐患。

3）人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要在规划之初就紧密结合战略，从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，深入的分析相关的数据信息、充分的探讨与交流，梳理出企业以及各部门的人力资源状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，造成规划缺乏论证，难以被执行。

4）缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够;②缺乏必要的人力资源规划技术方法，凭所谓的经验或感觉办事;③缺乏对于人力资源规划深厚的经验积累、充足的时间投入，以及人员配置，难以在一定的时间内完成人力资源规划这项专项工作。

人力资源包含六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
一、人力资源规划（HR工作的航标兼指南）主要包括：
1、组织机构的设置；
2、企业组织机构的调整与分析；
3、企业人员供给需求分析；
4、企业人力资源制度的制定；
5、人力资源管理费用预算的编制与执行。
（在国际人力资源管理中，将人力资源规划又细致的分为1、职业生涯发展理论； 2、组织内部评估；3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展； 5、比较国际人力资源管理综述； 6、开发人力资源发展战略计划； 7、工作中的绩效因素； 8、员工授权与监管。）
二、招聘与配置（“引”和“用”的结合艺术。）主要包括：
1、招聘需求分析；
2、工作分析和胜任能力分析；
3、招聘程序和策略；
4、招聘渠道分析与选择；
5、招聘实施；
6、特殊政策与应变方案；
7、离职面谈；
8、降低员工流失的措施。
三、培训和开发（帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。）主要包括：
1、理论学习；
2、项目评估；
3、调查与评估；
4、培训与发展；
5、需求评估与培训；
6、培训建议的构成；
7、培训、发展与员工教育；
8、培训的设计、系统方法；
9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；
10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、绩效管理（不同的视角，不同的结局）主要包括：
1、绩效管理准备阶段；
2、实施阶段；
3、考评阶段；
4、总结阶段；
5、应用开发阶段；
6、绩效管理的面谈；
7、绩效改进的方法；
8、行为导向型考评方法；
9、结果导向型考评方法。
五、薪酬福利管理（补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一。）主要包括：
1、薪酬；
2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；
3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；
4、评估绩效和提供反馈。
六、员工关系（实现企业和员工的共赢。）主要包括：
1、就业法；
2、劳动法和劳动合同法
3、劳动关系和劳务关系；
4、企业激励和协调；
5、劳资谈判和调解；
6、工会化和集体谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目、安全和健康的工作环境、促进工作场所的安全和健康、管理执业健康和安全）

1、明确企业对人才的需求：通过分析企业的战略，盘点战略目标实现对组织结构、岗位设置等方面的需求，进而明确企业在一定周期内需要什么样的人才。
2、摸清企业现有人才状况：通过对现有人才结构、数量、能力等方面的盘点，充分了解企业现有的人才状况，分析企业人才队伍的优势和不足，对比企业的战略需求，更进一步的了解企业需要重点引进和培养哪方面的人才。
3、开展人力资源规划：根据企业战略对人才的需求，对比分析现有人才状况，帮助企业有针对性的开展人力资源规划，指导企业人才的引进、晋升、流动、培养、激励等工作的开展。
4、统一人才标准：建立一套人才标准，将企业内部各个机构对人才的定义和标准统一起来，推动企业人才选拔和培养工作的开展。
5、发现高潜力人才：通过人才盘点，发现企业中有潜质的优秀管理人才，并针对性的开展管理理念、管理技巧的培训培养，建立后备管理梯队，为企业的发展储备人才。

准确来说HR并不是总是站在员工的对立方。HR应该是公司整体发展或者公司一把手的指导下，怎么能够达到公司利益与员工利益得到统一。HR不论是在薪酬、绩效、员工发展等一系列的人力资源管理制度文件体系下，都是怎么能够激发员工的积极性，在员工得到利益或成长的收益下，得到企业的发展，因此公司的发展和员工的发展应该是相辅相成的，这也是HR应该起到的最关键的作用。

直线经理在人力资源管理中起到主要责任人的作用，它与人力资源部门相配合完成人力资源管理工作。
直线经理负责对下属人员的招聘选拔、业务培训、能力发展、氛围营造、物质与精神激励实施，提出员工培训、发展与激励的需求，负责着与员工面对面的一线人力资源管理工作，其对下属员工选育用留起到直接的影响作用。
而人力资源部门则是为直线经理提供公司统一的薪酬激励政策支持、专业人力管理工具方法培训、以及社保缴纳与劳动关系等人事服务支持。

人力资源开发是指一个企业或组织在组织现有的人力资源的基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好。

人力资源从业者一天的主要工作包括公司人员招聘、组织培训、绩效考核、考勤、做工资奖金、办理公司员工的社保公积金手续、办理人事手续、接待员工各类咨询事项等等，招聘、培训、奖金工资核算以及各项公司事务办理手续等属于随机工作，并不是每天都要进行的，考勤则是需要每天完成考核的。
另外也要看行业，各行各业都有自己独特的工作流程，多出来的事项可能也需要人力资源配合执行。

在美的集团业务快速发展对员工队伍不断壮大的情况下传统的招聘方法已经不能适应企业需求"特别是对核心员工的管理已成为企业人力资源管理中的重中之重!从企业文化的角度，融入招聘的构成，使人力资源专业化管理水平进一步提高。

人力资源规划每3-5年系统规划一次，但每年需要滚动调整，根据业务发展需要、根据外部环境变化，根据当年公司业务目标以及人才盘点结果，微观梳理年度人才配置计划、招聘计划、员工培养计划、薪酬激励等相关体系；其次，根据组织结构调整、梳理定岗定编定员计划，在对标去年人效、以及外部标杆企业人效基础上，调整计划，确保方案的弹性与适时性。

工作分析对部门与岗位设置、职责与各岗位人数做了全面分析，再根椐公司未来发展所需部门人员增减、预计人员流失与现有实际人力资源情况等各方面来汇总确定岗位的配置与编制数，即为人力资源需求预测。

开展的步骤如下：1、围绕公司业务开展；

2、围绕业务继续解决的问题开展；

3、以人力资源数据、人力成本为核心，围绕6大模块（招聘、HR规划、绩效、薪酬、培训、员工关系）开展工作