1、人力资源规划：结合企业战略目标及人力资源现状盘点，制定企业中长期人力资源规划。

2、组织架构与工作分析：根椐企业发展不定期完善组织架构，梳理部门与岗位的职责。

3、人员招聘：根椐企业经营发展需要与企业人员实际情况做好招聘与人员配置。

4、绩效管理：根椐企业年度经营目标组织制定部门与岗位人员的目标，对考核结果进行汇总分析。

5、薪酬与福利管理：进行组织内外薪酬调研与分析、工资表的编制等。

6、培训与发展：根椐员工与企业发展需要制定培训计划，组织培训实施，提高员工的工作能力。

7、劳动关系管理：日常公积金、社保的缴纳与劳资关系的处理。

HRBP是企业派驻到业务部门或事业部的人力资源合作伙伴，职业转型主要看自己的个人的职业规划，如果继续从事人力资源管理，就应该扩展个人的业务知识，改变个人的思维模式，从客户和业务的角度出发，解决跟人力相关的问题，包括组织、绩效、人员的管理，当然在问题解决的过程中，不能逾越直线经理在人力资源管理的权责，如果本身想在其它业务领域有所发展，根据个人的兴趣和自己在所熟悉的业务进行职业转型是比较容易成功的，对自己熟悉的业务，做好规略，了解业务的价值和专业应知应会，不断提升个人的能力，规划好自己职业晋升通道，设定目标和计划，不断地学习和修炼，并运用到实践当中去，这样职业转型才能成功。

企业文化管理制度，是促使企业文化理念落地为企业员工行为习惯与结果的机制保障，主要包括三方面制度：
一是企业文化理念制度，通常包括《企业文化手册》、《员工行为规范》、《管理者行为规范》等，它是标准化诠释企业文化理念内涵、行为要求的文件，是企业文化管理的基础文件。
二是企业文化建设制度，通常包括企业文化培训、仪式、活动、考核、评估等企业文化建设，以及将企业文化应用的招聘配置、培训开发、绩效薪酬等人力资源管理制度。
三是企业一般管理制度，主要是企业各项管理制度，这些制度中体现的导向要与企业文化理念要求一致。

针对正常规模的企业，绩效考核属于人力资源管理范畴，应纳入人力资源管理部负责。如果企业规模较大，考核人员覆盖范围过广，且成立了专门的运营管理部，该部门掌握第一手业务数据资料，绩效考核也可由该部门负责。

如果提问者所属公司的人力资源部，建议从以下方面着手考量：
1、从专业角度，梳理公司现行组织架构存在的问题，从公司战略目标达成的角度出发，提出组织结构优化建议反馈公司领导；
2、在组织架构完善基础上，组织公司核心领导层与公司各部门负责人完成各部门核心职能梳理、分工；
3、在厘清不同部门工作重点基础上，组织各部门自主开展工作分析工作，提供相应的岗位说明书等工具范例，协助各部门完成工作内容梳理；
4、各部门梳理完成后，统一反馈人力资源部审核，涉及到多个部门配合的工作，由人力资源部组织相关部门进行跨部门职责梳理、确认。

人才盘点和岗位评估一样都属于企业人力资源管理的一项基础性工作，不是大企业的专利，也不是盈利性组织的专利，任何组织都可以采用。但小企业在人才盘点方面的侧重点和大企业有所不同：
1）小企业侧重掌握人才的优势及短板，在岗位设置及人岗匹配上充分发挥现有人才的优势，人才的短板再通过合理配置来弥补，这点可以借鉴华为的“狼狈计划”、阿里的“政委体系”；
2）小企业侧重盘点对经营结果直接产生影响并且个人绩效差异大的人员，即华为任总说的“打粮食的部门”。比如咨询公司中的咨询顾问、造价公司中的造价工程师、软件公司中的软件工程师、贸易公司中的销售人员、视光公司中的视光师等。
3）小企业还有一个侧重盘点群体就是中高层管理者。

任职资格体系一般是人力资源管理中的能力管理，员工可以依据任职资格体系找到自己需要提升的方向和努力的方向。任职资格体系也作为职级发展的一个标准，作为员工职业发展规划的很重要的参考。员工可以对标个人职级或岗位的任职资格标准，找到自己发展的方向和进一步提升的方向，并有针对性的提升。另外职级一般是与内部的薪酬挂钩，因此通过职级的晋升可以获得薪酬的晋升。

人才管理与公司发展战略之间是相辅相成、相互促进的关系。目前，较为普遍的说法是战略性人力资源管理。
1、公司的发展战略需要人才来实现。战略是源头，人才是承接战略的重要载体。
2、人才管理的重点需要根据战略目标来制定，如核心岗位人员的确定、人才培养机制如何建立、考核与激励的对象如何确定等。人才管理必须紧密围绕战略的重点来建立，并确保战略目标的达成。

一、HRBP是什么？
HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
二、为什么HR要转型HRBP？
通常的六大模块为基础的职能人力资源管理模式下，HR一般只专长于人力资源管理的技术与方法，在人力资源部门办公室工作，对企业一线业务工作内容与专业不熟悉、对一线业务员工不了解，很难直接有效支持到一线业务部门。随着企业全面参与全球化竞争、及经营管理水平的提升，越来越迫切需要人力资源部门能直接支持到一线业务部门，因此HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心(HR shared service center，HRSSC)、人力资源专家(Human Resources Specialist，HRS)，实现更直接地服务一线业务（HRBP），更专业提供HR决策支持(HRS)、更高效地提供HR日常事务服务（HRSSC）。

传统的人力资源六大模块包括：
1、人力资源规划：含组织机构设计与优化、人员供需分析与预测、人力资源制度体系框架搭建、人事费用预算与预实监控、分析等；
2、招聘配置：含招聘需求分析、招聘渠道建设、甄选标准与工具设计、招聘流程与策略优化、招聘面试技巧等；
3、培训开发：含培训需求评估与提炼，培训课程体系建设、培训资源管理、培训组织实施、培训效果评估与落实、人员培养发展计划等；
4、绩效管理：含目标体系搭建、绩效管理流程设计、绩效管理工具设计、绩效过程跟进管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进与跟进等；
5、薪酬福利管理：含岗位价值评估、薪酬水平调研、薪酬标准设计、薪酬管理制度设计、薪酬套改测算等；
6、劳动关系管理：劳动关系与劳动合同、劳动关系相关法律发规、劳资纠纷谈判和调解、劳动考勤和请销假管理等。

人力资源项目不同于战略、营销、财务等项目，它事关全体员工的切身利益，需要重点关注和把握3个核心事项:

1、属于一把手工程，组织核心高层的重视和推动至关重要。

2、设计理念、原则、目的等必须在中高层尤其是核心高层层面达成高度的一致，否则无论何种设计方案都不会得到认可。整个项目运作期间，理念等沟通贯穿始终。

3、此类项目建议和专业的第三方咨询机构合作，利用第三方的专业性、时效性、中立性起到事半功倍的作用。

在组织中，员工最关心的事情无外乎三个字，责权利，包括眼前的和未来的，特别是利，正因为如此涉及员工贴身利益的相关制度变化还必须上职代会。对应人力资源管理职能模块，依次为薪酬福利、绩效考核、职能职责权限划分、职业发展（通常包括职务和能力双通道）、培训等方面。

顾名思义，战略人力资源管理更强调的是人力资源管理的战略性质，一方面是人力资源管理要以企业战略为方向，为了确保企业战略目标的实现而进行和采取的一系列有计划、针对性强的人力资源部署和管理行为；另一方面是人力资源管理工作本身也强调有方向、有目标、有规划。
而去掉战略二字的人力资源管理则是传统意义上的人力资源管理，更多的是从人力资源六大职能的履行出发，以日常事务性工作为主体，虽然也会有计划、有目标，但是计划和目标与企业战略的关联性不强。

中级经济师人力资源只是一个职称证书，不是执业证书，是单位聘用人才、评价人员等一个参考，并不和工作直接挂钩。找工作靠的还是您的工作经验、知识储备、能力水平、学历证书等综合要素。