人力资源六大模块是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。
人力资源六大模块之间的关系：
1、人力资源规划，它包括人力资源战略规划、组织结构规划、人力资源制度规划、企业人员规划、人力资源费用计划，它是人力资源其他5个模块业务开展的基础与总体计划。
2、招聘与配置：它是指为了确保人岗匹配、填补企业人员空缺而进行外部人员招聘和内部人员调配。人力资源规划是招聘与配置工作的总输入， 培训与开发、绩效管理、劳动关系管理的结果也是它的输入，同时它的输出也是其他4个模块工作的输入。
3、培训与开发：是确保员工满足当前与未来岗位胜任要求开展的教育、训练工作。它以招聘配置、绩效管理的结果为输入，同时它的输出又是配置、绩效、薪酬管理的输入之一。
4、绩效管理：是对员工在岗期间业绩表现的综合评价，它是招聘与配置、培训与开发的后续流程与成果验证，它的结果又是其他4个模块的输入。
5、薪酬管理：是根据外部人才市场、内部岗位价值、员工能力与绩效表现等，按价值贡献与价值获得对等的原则确定与发放员工薪酬，调动员工工作热情、激发个人潜力，它是其他5个模块工作的发动机。
6、劳动关系管理：是建立、延续、解除劳动关系，避免和解决劳动纠纷，建立良好劳资关系。它是招聘与配置、绩效管理工作的延续，与薪酬管理工作相配合。

人力资源的六大模块要熟悉,是做好人力资源工作的前提。
生产型企业的部门设置一般有研发、技术、生产、质检、采购、人力、财务、销售等，其职位要求是订单和出货有关的，过程管理很重要。
对于人力资源工作，对生产工艺流程和技术、主要材料、营销了解一些，有助于面试招聘，也有助于绩效考核。

人事管理系统中包括人力资源管理的人事档案、绩效档案、薪酬档案、培训档案等模块的功能，可以通过 系统进行各个模块的管理，在各个工作板块的统计分析、查询等方面可以提高人力资源管理的效率和准确率。

首先从半年度人力资源工作计划着手，在企业人力资源规划角度，可以从制度规划、组织规划、费用规划等几个维度进行盘点。从招聘工作、绩效管理工作、薪酬管理工作、培训管理工作等方面进行工作进行总结，以及下一阶段的工作计划。

从人力资源的角度看，离职员工对企业的影响其中之一就是在离职前的工作产出下降，因此，应当设法控制该影响以减少企业损失，具体的做法包括：

1、请部门负责人或HR与其进行交流，说明职业生涯是连续的，不在公司继续工作不代表职业生涯的结束，公司对其的评价以及相关业绩是回影响到后期的工作的；

2、为其调整工作，尽量将重要的、持续性的、开创性的工作不要交给即将离职的员工，而是由其处理一些常规的、日常的、规范性较强的工作；

3、最后还可以主动给员工部分带薪假期，主动将这种随意散漫而且不能劝诫的员工隔离在正常工作环境

建筑公司的职能部门必须要有的包括：采购部门、质量与技术部门、项目管理部门、安全部门、财务部门、市场部门以及行政后勤人力资源等后台部门，建筑公司的主要经营风险来自于如下几个方面，

第一，建筑质量问题；

第二，建筑施工过程中安全问题；

第三，建筑成本控制问题；

第四，回款与资金占用问题；

第五，取得项目问题；因此对风险的规避和控制也应从这几个方面入手，针对性的设置部门、岗位，建立制度和流程，并结合公司情况合理规划资金流

在总经理眼里的合格人力资源经理，一定是能够帮助解决企业在不同的发展阶段，遇到棘手的人力资源管理问题，其次，高度认同企业文化，亲和力的个性、包公的原则性、并赢得企业高层的信赖；解决问题需要有专业技能及职业素养支撑，但对一个技能全面的HR经理而言，成长周期很长，因此，拥有2-3项核心技能，并且与应聘企业发展阶段高度契合，你就可能成为一名老板眼中的合格经理，但需要与时俱进学习，深入企业业务一线，了解业务需求，了解企业不同发展阶段（在企业初创阶段、以及企业快速发展阶段，企业可能需要人才招聘、人才培养，在企业发展成熟期、或收缩期，企业可能需要内部挖潜、降本增效、定岗定编、组织变革，人力资源核心制度升级优化），人力资源管理共性问题，提前学习、储备知识，善于借助外部第三方专业咨询机构资源，扩展技能边界，或用好拥有专业技能的下属，打造团队专业能力。这样，可以成为任何企业老板心目中合格的人力资源经理，并能够在不同的阶段帮助企业老板解决问题

传统人力资源模式是作人力资源部门作为人力主管部门，组织开展人资规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、劳动关系等六大模块工作，人力资源专业人员分模块开展工作，属于人力资源部员工。
三支柱模式，将人力资源管理分为三部分，即HR BP：这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键；HR COE：这一角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持；HR SSC ：是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
从传统人力资源模式向人力资源三支柱模式变革的原因是：
1、解决人力资源专业人员与业务部门脱节问题，真正实现人力资源为业务部门服务的功能；
2、解决人资人员专业度不足、积极性不够的问题，将需求、策划、执行分开，进行内部交易激活人资人员的内在动力。

在总经理眼里的合格人力资源经理，一定是能够帮助解决企业在不同的发展阶段，遇到棘手的人力资源管理问题，其次，高度认同企业文化，亲和力的个性、包公的原则性、并赢得企业高层的信赖；解决问题需要有专业技能及职业素养支撑，但对一个技能全面的HR经理而言，成长周期很长，因此，拥有2-3项核心技能，并且与应聘企业发展阶段高度契合，你就可能成为一名老板眼中的合格经理，但需要与时俱进学习，深入企业业务一线，了解业务需求，了解企业不同发展阶段（在企业初创阶段、以及企业快速发展阶段，企业可能需要人才招聘、人才培养，在企业发展成熟期、或收缩期，企业可能需要内部挖潜、降本增效、定岗定编、组织变革，人力资源核心制度升级优化），人力资源管理共性问题，提前学习、储备知识，善于借助外部第三方专业咨询机构资源，扩展技能边界，或用好拥有专业技能的下属，打造团队专业能力。这样，可以成为任何企业老板心目中合格的人力资源经理，并能够在不同的阶段帮助企业老板解决问题

人力资源管理职能中六大模块，人力资源规划、劳动关系、招聘、培训、绩效、薪酬，那个模块最重要，取决于企业当下遇到的瓶颈问题是什么？而且这个问题直接影响到产品的交付、客户问题解决、业务目标完成等，导致问题的原因:是人员配置不足、还是人员素质影响、或是人员消极怠工等，找到关键的原因，对应的人力资源管理模块就是当期的重点；其中，人员配置不足，是从招聘入手、还是从人力资源规划入手，需要结合企业业务发展目标综合分析、考量，如果企业处于快速扩张期，就不是简单临时招聘一下、满足当下之需，需要中长期考量，从业务规划到人才配置规划，因此，人力资源规划也是重中之重。

向上级和人力资源部门问清楚被扣绩效的原因，多交流，避免误会、遗漏或出现差错。如果得到的答复你仍然不能理解或认为是不合理的，可以向上级和人力资源部门提出自己的看法和异议，请他们对你的绩效考核情况进一步复查。

1、明确公司未来发展战略、业务发展计划，根据未来战略实现的步骤路径，和业务发展计划对人才的需求，结合人力资源现状，预测未来人力资源的需求及供给节奏。

2、要充分考虑人才的流动性，在预测时要充分考虑人员离职后对人才的补充需求。

3、要充分考虑人才市场变化、政策变化和其它因素变化对人才供给的影响。

4、要充分考虑内部人才培养、储备对人才供给的影响

就国内而言，行业协会发的岗位职业技能证书含金量通常不高。含金量高的职业技能证书有：人力资源管理师、注册会计师、一级建造师等；其发证机关分别为人力资源和社会保障部、各省财政厅、住建部。因此建议读者，为了提升自己的职业技能证书的含金量，尽量考取发证机关为省部级单位的职业技能证书。

企业中人力资源管理工作的开展很多时候是依据企业所在的行业、规模、发展阶段企业战略文化导向等。但是不论在哪种类型的企业中人力资源工作的核心在人才的选用育留，只是工作的侧重点会不一样。例如很多销售型的公司，会把人力资源管理的工作侧重在招聘上，而技术型的公司则侧重在人才的引进和培养上。