众所周知，通用、北京现代等车企去年进行了大规模的裁员；众泰、华泰今年年底即将进入破产程序。当前全国乃至全世界车市正面临“市场寒冬”。因此，车企在“市场寒冬”的大背景下，如何吸引人才显得尤为重要。除了用“高薪”吸引人才以外，我们更应关注如何运用非物质手段来吸引人才。通过对吉利汽车的一项关于汽车企业人才培养方式调查的分析，我们可以从中得到一些关于车企吸引人才方式的启示。
1）成材平台，幸福导向。吉利为了强调对人及时公平的激励，独创了一套绩效考核的阳光系统模式，这一模式可以让每一个人都能清楚看到自己的绩效与兑现，还能和优秀员工进行比较，发现差距，弥补差距。另外吉利独特的CPV绩效管理体系，将从员工个人能力、个人绩效和个人价值观三个方面来综合全面的评价员工的表现，提高了绩效管理的科学性。此外，吉利又推广了所谓“快乐经营体”和小微创业，让员工做主，真正参与到企业的经营当中去，让员工来做企业的主人，员工可以共享企业发展成果，员工为了能够得到更好的回报，会更积极地投入到企业工作当中去，最终实现员工个人和企业的双赢。
2）办学而起，治学而长。在汽车制造商里，吉利是为数不多的创办多所学校的公司之一。迄今吉利总共投资了数亿元建立了北京吉利大学、三亚学院、浙江汽车职业技术学院、湖南吉利汽车职业技术学院，目前在校学生人数超过6万人，为吉利汽车乃至整个中国汽车工业输送了大量人才。为了更好地引进和培养专业性人才，吉利集团成功策划实施了GM1000计划和“3+1”计划。GM1000计划指的是“吉利认可的千名研究生培养计划”。该项目的培养方式为：1、“双轨制”：变学校培养为学校和企业共同培养，集学校理论教学与企业实践为一体的定制定岗培养模式；2、"三导师制"，变传统的一师多生制为学校导师、企业导师、企业助理导师共同指导培养；3、"研究课题=企业项目"，变传统理论学术课题研究为企业实用项目研究，课题更贴实际。该项目既是吉利的战略人才储备计划又是吉利对国家高等教育改革的一次大胆尝试。通过5年的实践摸索和经验总结，该项目已形成了一个完整独立的涵盖人才标准、人才评价、人才培养三方面的这样一个人才体系。“3+1”计划是指，四年制本科学生在大学已经完成三年学业，大四期间在吉利采取边工作边学习的方式进行实习，学员大学毕业拿到毕业证后经公司考核合格，与公司签订劳动合同，成为正式员工。
3）资源整合，全球化。目前中国汽车产业人才发展的主要短板有两个，一个是教育体制不健全所带来的的问题，另一个是汽车工业这个行业本身本身的问题。如果想要实现吸引大量社会上的汽车人才，则需要通过整合全球车企的资源，并逐步全球化。吉利最近造出的品牌车博瑞，离不开与沃尔沃的合作，做到在欧洲研发在全球采购，不仅如此，吉利更进一步整合了全球优势资源，互联共通，在西班牙、瑞典、美国还建有三个造型中心，与国内的造型中心相合作，融合全球优质生产资源和人才资源，全球化生产，达到了理想的效果。因此，“全球化”是现在车企吸引人才的重要手段之一。
4）追求极致，转型助推。近几年，吉利通过战略转型，实施了技术升级、产品升级、品牌升级，新推出的产品最美中国车—博瑞已经打入合资品牌占主流的B级车市场，并且获得了客户的好评。为了能更好的吸引人才，除了战略和业务的转型之外，早几年前，吉利的人力资源策略也开始了转型，目前正在实施的三支柱转型分别是：全球政策中心，根据业务需求制定系统性选、用、育、留政策，支持人力资源各项业务开展；HRBP团队，及时为业务提供整合的人力资源解决方案，帮助业务部门实现战略目标；共享中心团队，搭建便捷人力资源服务平台，为员工和经理解决后顾之忧，实现自助服务和无缝沟通。

基本信息：6月1日新政策执行后，证书的含金量越来越高。企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，该考试共分为一、二、三、四，4个职业等级资格，逐级报考。每年考试两次，上半年约在5月中旬进行，下半年约在11月中旬进行。报名时间：详询各地劳动保障厅职业技能鉴定中心。

报名条件：（根据2019年6月1日正式执行的报考新政）满足以下任意一条即可：
（1）取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）后，累计从事本职业或相关职业工作５年（含）以上。
（2）取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书），并具有高级技工学校、技师学院毕业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）；或取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书），并具有经评估论证、以高级技能为培养目标的高等职业学校本专业或相关专业毕业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）。
（3）具有大学专科本专业或相关专业毕业证书，并取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）后，累计从事本职业或相关职业工作２年（含）以上。
（4）具有大学本科本专业或相关专业学历证书，并取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）后，累计从事本职业或相关职业工作1 年（含）以上。
（5）具有硕士及以上本专业或相关专业学历证书（含尚未取得毕业证书的在校应届研究生毕业生）。
报名材料：（1）学历证书1份，身份证复印件2份；
（2）从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明；
（3）免冠近照1寸、2寸蓝底彩色照片各4张。
报考流程：（1）网上报名，登录国家职业资格统一鉴定网（http://120.26.132.5:8110/ostaoa/）即可，也可在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名。
（2）由各省职业技能鉴定中心审核报名条件。
（3）审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证。
（4）参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排。
（5）考试结束后，三个月至四个月内通知考试结果并发放证书（未通过者可以参加补考）。

人力资源行业是指人才和用人单位提供相关服务，从而促进人力资源的有效开发与优化配置的服务行业。中国已经初步形成了多层次、多元化的人力资源市场服务体系，人力资源服务内容也由最初的职业介绍、培训和流动人口档案管理等延伸至完整的人力资源服务产业链，包括政策咨询、求职招聘、劳动人事代理、就业指导、职业培训、创业指导、社会保障、劳务派遣、人才测评、人才搜寻、管理咨询和服务外包等多种业务。
随着我国产业升级转型展开、产业链整合和企业国际化进程的加速，企业选择人力资源外包服务的动机、服务内容都将发生较大变化，企业对于人力资源外包服务的需求正在逐渐向人力资源产业链高端转移，以招聘、福利管理、员工关爱等全流程人力资源服务需求将在未来集中爆发。
2、“互联网+人力资源”的发展模式，为从业者提供了广阔的发展前景
在互联网的发展下，移动技术、大数据分析、社交网络、云计算等新技术的兴起，不断推动人力资源服务行业在人力资源产品、管理模式、商业模式上的创新。“互联网+人力资源”就是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与人力资源进行深度融合，创造新的发展生态。
一些大型或者发展潜力较大的人力资源服务机构已经开始登陆A股和新三版市场融资。人力资源服务业互联网化的发展，使得资本要素在这个行业中扮演着越来越重要的作用。同时，“互联网+人力资源服务”的跨界特征也必然导致行业对人才的要求越来越高。掌握互联网技术、发展规律、人力资源管理和服务等知识背景和行业经验的复合型人才，成为行业发展的急需紧缺人才。

将定性的人力资源工作转化为定量的数据化人力资源管理，可以从以下方面做：
一、 将对“人”先天素质的定性评价数据化
人的素质能力通常分为多种类型，我们可以应用心理测评方法工具，将人的性格特质、职业倾向，以及成就导向、坚韧性、创新思维等潜在素质，评定出相应分值，作为选拔任用的依据之一。
二、将对“人”后天能力的定性评价数据化
人的能力一般分为意识、知识、技能、经验等，通过行为锚定、书面考试、实操考核、档案记录等方法，将其能力水平高低评价为转化评定得分，作为选拔任用、培训开发的依据之一。
三、将“人”的业绩表现、敬业度与文化认同度等评价数据化
通过KPI、OKR等绩效工具、Q12调查表、360度评价法等工具方法，将人员的业绩表现、敬业度与文化认同度等表现数据化。
四、将人力资源的管理过程与结果数据化
通过对基础人事信息资料及人力资源六大模块过程关键节点与结果输出的数据的登记，以及对这些数据的统计、分析，将人力资源管理过程数据化。

人力资源管理专业总的就业前景是：入门门槛较低、供需量较大；一般人员较多、待遇一般、发展机会较多；中高级专业与管理人员较少、待遇与发展较好。
大多数小微企业的人资从业人员主要职责就是一般基础性人事工作，包括简单招聘、培训、劳动关系办理等，所以薪资与晋升空间和普通文员相同。
而中高级专业人员，主要是将招聘、培训做深做透，能够进行绩效、薪酬体系的设计，这需要对企业业务、心理学等有较深的理解，人数较少、需求量高、发展与待遇较好。

二、企业管理和人力资源的优势
1、企业管理的优势：涉及企业管理的各个方面，包括营销、生产、财务、人资、行政等等，由于专业涉及面广，未来的发展路线很多。
2. 人力资源的优势：专注于人力资源这一个专业，专业性强且是所有企业必需的工作，工作机会较多且易于上手，只有能坚持精益求精与专业突破，能较快成为行业专家或中高层管理者。

这是人力资源者在工作中经常遇到的法律问题，很难用一个简单的“是否合法”来描述。
1、公司有权利根据自身的经营管理需要制定或者修改内部的管理制度，但涉及员工切身利益相关的制度在颁布前要履行征求职工代表（工会）意见的手续，并且对员工履行告知义务。在满足上述的内容合法、程序合法、告知的三个基本条件下，公司新制定的薪酬、绩效管理制度就是合法的，反之就是不合法的。
为了防止可能存在的风险，建议公司在修订薪酬、绩效管理制度之后，同员工协商变更劳动合同，或者针对劳动合同中的“薪酬考核”条款签订补充协议。
2、员工如果因对薪酬结构不满意而提出离职，一般情况下属于员工主动离职，公司无须支付补偿金。但是如果薪酬结构的变化，造成某个特定的员工的工作内容、工作收入等出现显失公平的情况，该员工以“显失公平”为由提出解除合同并要求公司予以赔偿，如果理由被劳动仲裁、法院认可，公司也可能需要支付补偿金。当出现考核目标设定太高员工根本无法完成工作任务、员工正常工作后的实际收入低于当地最低工资水平、员工正常工作后的收入和同类岗位相比差距很大等，都属于“显失公平”。

人力资源费用通常包含三类：
1、 与人头有关的费用：员工工资、社保费用、福利费用（如：餐费、话费补贴、交通补贴、租房补贴、过节费……）；
2、 和人力资源各模块工作有关的费用：培训费用、招聘费用（如：渠道费、宣传费、面试路费住宿……）;
3、 其他费用：如：劳资纠纷处理费用、工伤理赔费用、员工安置/辞退费用、人力资源市场信息调研费用等。
如果人力资源部门管行政，通常还有办公费用。
在预算编制时，由于不同人员的成本和费用是列入不同会计科目核算的，通常人力资源费用按以下二/三级级科目分项编制：
1、 生产成本—--直接人工工资、直接人工社保费用、直接人工福利费用；
2、 制造费用----生产（车间）人员管理工资、生产（车间）管理人员社保费用、生产（车间）管理人员福利费用、车间办公费用；
3、 管理费用----管理人员工资、管理人员社保费用、管理人员福利费用、管理人员办公费用、招聘费用、培训费用；
4、 管理费用----其他（……）
5、 销售费用----销售人员工资、销售人员社保费用、销售人员福利费用、销售人员办公费用；
6、 研发费用----技术人员工资、技术人员社保费用、技术人员福利费用、技术人员办公费用。

企业在提升组织绩效方面无从下手的原因有：组织绩效目标不明确、组织绩效目标不合理、组织绩效目标未进行有效地逐级分解、绩效计划缺乏行之有效的措施和资源支持、缺乏有效的人才激励方案、关键岗位员工胜任力不达标等。
针对以上分析结果，提升组织绩效关键要做好以下几方面：
一、制定能有效支撑组织绩效达成的业绩指标
往往是或者是定的不合理，业绩指标是组织绩效目标中的重中之重！业绩指标制定是一项非常专业复杂的工作，具体的步骤为：
（1）制定公司战略。公司战略应包含近三年及本年度的经营目标（如产值、净利润等）、业务战略（产品战略、客户战略、市场战略等）、职能战略（研发、生产、财务、人力资源战略等）。
（2）建立战略地图。战略地图包含若干个具有因果驱动关系的关键成功因素，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面进行提炼。战略地图是企业不能逾越的“矩” ，是全体员工的作战地图，大家沿着这个路径才能实现组织绩效目标。
（3）解释关键成功因素并赋值。战略地图中的关键成功因素是策略性和方向性的，要达到组织经营目标，即组织绩效目标，必须用具体的计划或措施进行解释并赋予目标值，从而实现年度计划对关键战略的有效支撑。
（4）分解关键成功因素。将关键成功因素分解到相关的高管或部门。
（5）确定关键绩效指标并定义。关键绩效指标是衡量企业绩效是否达到关键成功因素的要求。每个关键成功因素至少要有一个关键绩效指标来衡量。从高层、中层到基层逐级确定关键绩效指标并对每项指标进行定义，明确指标名称、计算方法、统计单位、数据来源及考核周期。
（6）关键绩效指标考核周期规划。获得公司关键绩效指标后，这些指标不可能在同一时间全部完成，因此需要对这些指标进行整年的考核周期规划，明确各个指标应放在哪个考核时间段完成。
（7）制定绩效合同。绩效合同的主要内容是考核表。根据考核周期规划，制定出年度考核表或季度考核表，形成绩效合同，以指导被考核人达成组织分解到各岗位的业绩目标。
二、制定各项指标达成的绩效计划
有了绩效合同（考核表）后，如何达成这些考核指标呢？就需要做工作计划。工作计划必须围绕指标，包括对指标的进一步细化、谁去完成、何时完成、采取哪些具体措施、需要哪些资源和支持等。这时，主管上级必须和员工充分沟通，共同达成组织的绩效目标。
三、建立支撑组织绩效目标提升的薪酬激励方案
明确了组织目标，并层层分解成岗位绩效目标后，应配套具有激励性的薪酬方案，才能激励大家达成甚至超越组织绩效目标。
四、确保人岗匹配
（1）建立关键岗位员工胜任力标准；
（2）定期或不定期组织人才盘点；
（3）建立人岗匹配方案；
（4）根据胜任力模型科学选拔人才。

AOM模型又称AMO模型，是三个英文单词的首字母组成。AMO模型是高绩效工作系统的一种模型，针对组织绩效的影响因素进行分析和研究的模型，其核心观点是：绩效与三项因素密切相关，分别是员工能力(employee ability)、动机(motivation)和参与机会(opportunity to participate)。
高绩效工作系统是指公司内部高度一致、能够确保人力资源服务于企业战略目标的系统政策和活动，是战略性人力资源管理的具体体现和实践。它将人力资源管理作为一个整体来对待，从战略层面上分析人力资源管理与组织绩效的关系。相类似的概念包括：高绩效工作系统、高承诺工作系统、HPWS、最佳人力资源实践等。
AMO模型是最早由Appelbaum(2000)提出的，认为组织绩效是与员工能力、员工动机和员工参与紧密相关的一个函数。AMO模型认为，人力资源管理影响组织绩效有三种机制：第一，人力资源管理直接影响员工完成任务的能力，主要是知识、技能和能力方面，人力资源管理可以通过培训、任职资格管理、人才培养来提升员工能力；第二，人力资源管理影响员工完成任务的动机，主要是对完成任务的员工提供合适的激励和报酬，包括工资、绩效、奖金、股权、精神激励等；第三，提供和完善员工工作的机会，一般包括工作设计、参与水平和授权、工作轮换等。

人力资源经理在公司中主要承担了人力资源服务的提供者、内部公共的保障者、公司改革的推进者等诸多角色。

1、人力资源服务的提供者

为公司运营经理提供人力资源相关服务是人力资源经理的基本任务之一。运营经理在从事不同的工作如财务、市场、生产、研发、采购和设计工作时，人力资源经理可以为其提供相应的建议，如工作安排、考核、部门内部培训等等。另外从公司人力资源工作整体上，人力资源经理可以设计新的工资方案使员工提高产品质量并令用户满意，设计有针对性的培训方案，设计职业角色和组织结构以适应技术变化等等，其关键仍在于为运营经理和员工提供服务，从而影响公司的盈利能力。
2、内部公平的保障者
公平是重要的。决定雇用谁、提拔谁、培训谁，付多少工资，如何使工资与业绩挂钩，如何帮助不满意的员工等，员工的不公平感会影响他们对工作的态度和行为，人力资源经理应在制度层面和执行层面从思想上树立公平的概念并身体力行，保障公司内部的相对公平。
3、改革的推进者
伴随着技术的进步、竞争的日趋激励、内部需求的多元化，公司所面临的内外部环境也必将发生越来越多的变化，企业的改革就变成必然。为应对企业改革，要求人力资源经理将目光从内部转向外部，以外部“第三者”的角度和思维出发思考和审视公司内部，识别并推进改革。公司和员工应该如何变化才能适应外部的变化？组织架构、招聘、薪酬、绩效、培训等活动应该如何变化才能推动公司来主动适应外部的变化？如何主动引领而非被动接受外部的变化？如此这些，都是人力资源经理应该主动学习、主动掌握的、并且应该是主动推进的。

在这个被变革和不确定性包围着的VUCA时代，人力资源管理者需要采用更加实时的方式洞察需求、技术与商业环境的变化，并调整组织运作方式，推动组织创新与敏捷，快速迭代管理实践。这些都要求HR重新定义自己的管理角色，HR需要从传统的HR六大模块管理承担者转变为以下角色：
1.可信任的HR管理实践者
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想），是有主见的人力资源管理实践者。
2.文化的引导者
HR清晰表述和协助塑造公司文化。
3.人才的管理者、组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
4.战略变革的设计者
HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。
5.日常工作的战术家
HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。
6.业务伙伴
HR对经营成功做出贡献。HR要通过知晓企业运作的社会环境和社会条件来促进经营的成功。

要想打造好企业人力资源的基础建设，一般先从“四定”着手，即：定编、定岗、定薪、定制
一定：定编
1. 确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；
2. 明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。
二定：定岗
1. 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
2. 根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。
三定：定薪
1. 编制公司薪资方案：根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2. 编制绩效考核方案：根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
四定：定制
建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。