考核几乎是全世界企业都很头疼的事情，尤其是对职能部门的考核。

目前很多企业采用的方式无非有两种：

一种就是模糊考核，根据主管对员工日常工作表现的印象和员工满意度调查的结果来进行一个比较主观的评价；

另一种就是完全量化，即使不能量化的部分，也通过打分的形式进行量化。

这两种方式的利弊是不言而喻的，模糊考核容易造成员工工作行为的偏误，员工为了得到一个比较好的成绩，将主要精力放在了人际关系的处理上，而不是工作业绩的提升上；完全量化则使指标分解时只能分解可以量化的指标，这势必造成目标制定的偏颇，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。

那么对于职能部门的考核我们到底应该怎么做呢？

合易咨询建议企业在考核实施过程中可以遵循以下原则：能量化的尽可能量化，不能量化的尽可能流程化，不能流程化的尽可能行为化，不能行为化的用制度或企业文化来约束。

1、量化：量化的考核就象对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核指标。这些指标可以使企业更有标准和秩序，便于考核和管理。

2、流程化：根据工作开展的流程来进行考核，每一个流程都达到公司设定的目标，整体工作的最终结果就能够保证。

3、行为化：有些工作并不是一个系统的流程，也很难去量化。那我们就可以将工作转化为工作行为，对它的工作行为进行考核。不能量化的指标通过这样一系列的转化，就成为可以进行考核的指标了。

一提到如何留住员工的事，很多人可能第一时间想到的就是“高薪留人”。当然，“感情留人”、“事业留人”等等也都是大家谈论的比较多的。但是这些说法在纸上谈一谈挺好，真正实施起来却是困难重重。那么到底有没有更易操作、更有效的留人手段呢？

1、领导者的管理艺术：领导要时刻关注员工的工作及生活，不能让员工感觉自己被忽略了。要能够给员工合理的分配适量的工作任务，善于给员工制定有挑战性而又不至于遥不可及的工作目标，并且通过对工作结果的公正考核肯定员工付出的努力。

2、员工自治：现在的员工队伍年轻、知识层次高，他们普遍具有创造性，愿意挑战权威，希望能做自己的主人。企业需要做到的是，接受这一点，并且给员工机会，给他们做自己老板的机会。

3、 重视员工意见建议：尊重员工的思想，注重启发员工的智慧，一定能够让员工感受到公司对个人的重视，也一定能够提高员工对企业的信心。

4、为离职人员送黄手帕：对离职人员进行礼貌的挽留，并告知对方公司始终会为他保留回来的机会。并且在对方离职一段时间后，再与其联系，尝试将其挽回。只要公司有诚意，并且与离职人员之间没有严重的纠葛，挽回的可能性还是很大的。

总之无论采取何种方式，无论投入多少，无论管理难度多大，只要企业是用心留人，就一定会从真正关心员工的角度出发，将每种方法的成效发挥至极致，切实达到留人的目的。

企业推动“云组织”转型变革，主要基于以下几方面驱动因素的考虑：

1、应对外部环境变化：VUCA时代新兴信息技术崛起使公司经营环境日益复杂多变，透明化治理的“云组织”模式更利于应对无限多元、个性、极致、快速迭代的用户需求；

2、有效提升效率：传统公司组织架构常有业务流程不畅、岗位体系欠清晰等不足，云组织模式便于充分发挥信息通信专业支撑保障作用，有效提升工作效率；

3、高效整合资源：新技术发展背景下，公司创造价值的核心生产要素逐渐从技术、资本转变为信息和数据，“云”的结构通过将资源集中到一个“云平台”上，资源均可以共享获取、随需调用、随意组合，自由对接用户的需求；

相同点：

1、会议采用这种集体决策形式的目的、目标都是一样的；

2、党委会、董事会、总经理办公会，决策的基本流程是相当接近的；

3、三种决策会议审议的三重一大议案是重合的。

差异点：

1、模式不同，简单来说，总经理办公会，实行经理负责制；党委会，实行民主集中制；董事会，实行票决制；

2、机制不同，在经理负责制的基本要求下，公司召开总办会，其他参会的副总经理等经理班子成员，所提出的议案意见，只是给公司总经理提供建议和参考，最终是否采纳、如何采纳，要看公司总经理的意见，最终的会议决定，是按照总经理的意见表达为准；党委会决策需要依据民主集中制思想，坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”要求，通过民主发言，少数服从多数的基本原则进行，表决事项应该获得至少半数以上赞成；

董事会决策按照《公司法》规定，“决议的表决，实行一人一票”，具体根据公司章程规定进行。根据议案本身的重要程度，需要获得半数以上或者三分之二以上的董事表决同意。从这三种机制看，党委会、董事会和总经理办公会虽然是先后召开的，但是其依据的政策法规和决策模式有重大区别。